同事间认可：如何在不制造混乱的情况下让它发挥作用

同事间认可：如何在不制造混乱的情况下让它发挥作用

同事间认可（peer to peer recognition）是认可项目中触及那些上级从未注意到的工作的部分。管理者知道一个人交付了什么。而他们的同事知道他们是如何交付的、一路上帮助了谁、以及哪件不起眼的默默无闻的工作让项目免于失败。这些信息永远不会传到绩效评估中。

问题在于，同事认可也是最容易出错的地方。如果没有任何结构就开放它，它会变成一场人气竞赛、一个互惠循环，或者一条到了第三周就没人发帖的频道。以下将介绍它如何运作、在哪里会失灵、在真实职场中站得住脚的同事认可案例，以及如何为一个项目提供合理的资金支持。

什么是同事间认可

同事间认可是指同级别的同事相互认可彼此的工作，而不是认可仅仅由管理者自上而下地传达。它的形式多种多样，既可以是团队频道中一句简单的公开感谢，也可以是一个结构化的项目，让同事之间可以互相发送小额奖励。

它与管理者认可并存，而非取而代之。两者发挥着不同的作用。管理者认可带有组织层面的分量，因为它来自决定晋升和薪酬的人。同事认可则具有可信度，因为它来自那些确切知道这件事有多难的人。

关于认可、赞赏与奖励如何相互配合的更广泛框架，请参阅我们的 什么是员工认可指南.

关于同伴间认可，研究究竟是怎么说的

在这一点上，证据比大多数供应商承认的更为微妙，值得认真研读。

Gallup关于令人难忘的员工认可的研究发现，人们最记得的认可最常来自 他们的直属经理（28%）、高层领导或CEO（24%）、经理的上级（12%）、客户（10%），以及同事（9%）。同事在这份名单中排在最后。

这并不是反对同侪认可的理由，而是反对将其视为经理认可的替代品的理由。Gallup自己的解读是，员工之所以重视同事的赞扬，正是因为同事了解工作的细节，能注意到别人忽略的卓越表现。关键在于，同侪认可增加了一层保障，而那些推出同侪认可平台、经理却对此一言不发的组织，只解决了问题中较小的一半。

这一问题的严重程度值得重申： 仅有大约三分之一的美国员工强烈认同 他们在过去七天里得到了认可，并且 只有22%的人表示他们得到了适量的认可。两者都有很大的空间。

同伴互评认可计划在哪里出错

五种失败模式占了其中大部分原因。

它变成了一场人气竞赛。 员工认可集中在声音最大、最显眼、最善于社交的人身上，而那位在晚上11点默默修好问题的安静贡献者却一无所获。请关注分布情况，而不是数量。

互惠心理开始占上风。 员工认可那些曾经认可过他们的同事。不到一个季度，该计划就变成了一个互相吹捧的封闭循环，不能提供任何有用信息。

没有任何实质内容与之挂钩。 一个谁也无法用来兑换心仪物品的积分余额，或一个背后毫无实质的徽章，都会被忽视。如果奖励毫无意义，那么员工认可也会被视为毫无意义。

它的势头会逐渐耗尽。 启动周很热闹，第三个月就悄无声息。同事认可需要在工作发生的那一刻有实时的提示，这正是它应该存在于人们已经在交流的地方、而不是一个单独门户里的原因。

经理们不再费心。 最糟糕的结果。同事项目一经启动，经理们便认为认可之事已有人负责，于是影响最大的认可来源便枯竭了。

设计能够持久的同事之间认可

六项决定决定着它能否撑过第一年。

把它放在工作发生的地方。 在 Slack 中,在 Teams 中,在人们已经打开的工具中。一个需要单独登录的独立平台是一个没人访问的平台。参见 集成 了解如何从聊天工具中发送。

默认公开，私下给予奖励。 公开的承认正是同事认可具有社交价值的关键所在。奖励本身无需可见，而且不可见反而更好，因为可见的价值容易引发比较。

将其与具体的事情挂钩。 要求写一句话说明这个人做了什么。“谢谢Ana”只是噪音。“谢谢Ana连夜重建导出功能，让客户演示得以顺利进行”才是员工认可，而且它还让其他所有人都知道什么是好的表现。

为其提供资金，但设置上限。 为每位员工提供一小笔可发送的额度，每月或每季度刷新一次。这笔额度不能发给自己，未使用则过期，其金额小到在财务上无关紧要，却又大到足以让人感到真实。

衡量分布，而非总量。 真正重要的数字是收到过认可的员工比例，而不是发送的总次数。如果20%的员工获得了80%的员工认可，那么该计划就是在放大偏见，而不是纠正偏见。

让管理者认可同步运行。 为管理者设定明确的期望，而不是想当然地认为同事渠道已经涵盖了这一点。

能够长期行得通的同事互认可点子

最好的同事认可示例足够简单，无需单独的流程即可使用；足够具体，能清楚表明所认可的行为是什么；又足够有结构，能避免沦为一场人气竞赛。

每月发放额度。 每位员工都会获得一笔固定金额，可以按自己选择的任意分配方式发送给同事。未使用的金额会过期，这能鼓励大家使用。

例如，有人可能会用每月额度的一部分来认可一位为解决客户问题而加班到很晚的同事，再用剩余部分来认可另一个团队中让困难项目变得更轻松的人。

与价值观挂钩的员工认可。 每次发送都会标注对应的公司价值观，让您了解哪些行为真正得到了关注。 SHRM 的研究 表明，基于价值观的员工认可在留任、招聘和成本控制方面能带来更好的成果，尤其是在将至少百分之一的工资总额投入其中的情况下。

一个实际的例子是，当一位同事解决了棘手的客户问题后，因其展现出“客户至上”的行为而对其进行具体的员工认可，而不是简单地发送一句泛泛的感谢。

跨团队提名。 每月一次的提示活动，请人们提名自己团队之外的某个人，能够发现那些跨越职能的隐形工作。

这可以很简单，只需问一句：“这个月团队之外的谁让你的工作变得更轻松了？”这个问题改变了被考虑的人群范围，使员工认可不再那么依赖于员工每天见到的人。

项目收尾环节。 在项目结束时，项目中的每个人都要认可另一位成员。有时间限制，所以动力不成问题。

项目经理可以让每位参与者指出一项对项目顺利完成有实质性帮助的贡献，然后在项目频道中发布这份员工认可，同时将相关奖励保密。

面向远程团队的同事间员工认可。 分布式团队更需要这一点，因为走廊里的非正式感谢并不存在。我们关于此的指南见 如何认可远程员工 详细介绍了距离问题。

远程工作的一个例子可能是认可某个经常以异步方式帮助新入职同事、为另一时区的同事记录流程，或解决本需要开会才能解决的问题的人。

真实的同事认可计划案例

一个实用的同事认可计划并不需要复杂的积分系统。一些最有效的形式是一些小仪式，它们让员工认可成为日常工作行为的一部分。

每周成就仪式。 在每周结束时，团队成员提名一位其贡献帮助了团队的同事。这种员工认可是公开且具体的，并可附带一个可选的小奖励。重要的部分在于提示：人们被要求主动关注贡献，而不是等待员工认可自发发生。

认可接力。 一个人因某项具体贡献而认可一位同事，随后这位同事会被提示去认可其他人。这种接力在团队中形成了一种简单的员工认可节奏，而不要求每个人都去认可其他所有人。

该项目仍应受到对等性方面的监测。如果同一小群人持续互相认可，则需要为该形式增加额外的提示或跨团队参与。

体验交流。 员工通过赠送同事可以自行选择的体验或奖励来认可对方。认可信息会说明该同事做了什么，而接受者则可以自行决定如何使用奖励。

当奖励不显示货币价值时，这种方法效果尤其好。认可始终围绕着贡献本身，而不是制造出谁获得金额最大的可见排名。

跨团队认可环节。 每月一次，员工会被要求认可自己直接团队之外的某个人。这在各部门很少了解其他部门工作进展的组织中尤其有用。

项目致谢收尾。 在项目结束时，每位参与者指认一位其贡献使工作更轻松、更快速或更出色的同事。其结果是一系列具体良好协作的实例，而非一份泛泛的祝贺清单。

这些例子的共同点并非奖励本身，而是围绕员工认可的结构：一个明确的提示、一项具体的贡献、一个恰当的时机，以及足以让人们养成习惯的一致性。

如何撰写有效的同事认可信息

员工认可与噪音的区别在于具体性。

诸如“干得好”这样的信息几乎无法让接收者了解任何内容。一条有用的同事认可信息应指出发生了什么、为何重要，以及（在相关情况下）哪种行为应当被重复。

例如：

与其说： “谢谢你的帮助。”

不如说： “谢谢你熬夜重建客户导出文件。这让我们能够按时进行演示。”

不要说： “团队合作很棒。”

试着说： “你发现了我们团队之间的交接问题，并在它再次造成延误之前将流程记录下来。这让下一次发布顺利多了。”

不要说： “感谢你协助 Sam 入职。”

试试这样写： “感谢你在 Sam 入职的第一周抽出时间陪伴他们，并回答了那些没人想到要记录下来的问题。这让交接顺利了许多。”

与其这样写： “项目干得不错。”

尝试： “当时间线发生变化时，你让客户随时了解情况，并在每次通话后给团队留下清晰的记录。这避免了一个棘手的局面演变成更大的问题。”

这些信息还能为管理者提供有用的证据，了解正式绩效流程之外正在发生的贡献。

认可与感激并不是一回事

在设计任何方案之前，有一个区别值得先阐明，因为它决定了同伴之间的员工认可应当奖励什么。 Harvard Business Review 阐述了认可与欣赏承担着不同的职能，二者不可互换。

认可针对的是具体的结果或行为，这意味着它取决于是否有可供指出的结果。欣赏则肯定的是人本身及其持续性的贡献，这意味着即使在业绩平淡的一个季度，它也始终存在。

同伴渠道尤其擅长第二种。相比管理者，同事更有条件注意到某人一贯乐于助人、对新加入者耐心十足，或在某些方面始终可靠——而这些往往永远不会出现在交付报告中。如果设计的同伴项目只奖励可见的成果，就会浪费这一优势，并使其重新退回到管理者已经认可的那同一小范围成就上。

实际影响就体现在提问方式上。要求人们认可某项成就，只会产生一小股显而易见的泛泛之词。而问他们这个月谁让自己的工作变得更轻松，则会得到管理者确实无法亲笔写出的东西。

为同伴之间的员工认可提供资金而不失去控制

每个财务团队对同伴之间的员工认可都会问同一个问题：如何防止它变成一条无上限的预算项目。答案是额度模式：每位员工持有一个固定的、有上限的、不可转让的价值，并按周期刷新。你的最大风险敞口是员工人数乘以额度乘以周期数，且事先已知。

奖励本身应该是收礼者可以自行选择的东西，理由与任何员工认可计划中应如此的原因相同。同事发送给你一个可以兑换成一顿晚餐或一个下午水疗的价值，其感受与积分余额躺在门户网站里截然不同。由于 Mojo Experience Card 永不过期且不显示价格，收礼者没有期限压力，也没有人会比较金额多少。

对于这种低价值、高频率的赠送场景，请参阅 员工答谢礼物。Mojo Moment Programme 涵盖同事互赠、经理赠予和自动化庆祝场合，按 Moment 计费，每个 Mojo Moment 每年 25 欧元，起订 50 个 Moment——入门价为每年 1,250 美元——礼品价值按面值另行注入。无加价、无卡费、无佣金，未兑换的卡片也不收取任何费用。参见 定价。

衡量同事间认可是否奏效

四个数字就能告诉你大部分你需要知道的信息。

覆盖率。 在该期间获得认可的员工百分比。这是核心指标。覆盖率上升意味着项目的覆盖范围正在扩大。

分布。 排名前百分之十的获奖者所获得的认可份额。如果这一比例在攀升，说明你存在人气集中问题。

经理参与率。 发送过认可的管理人员百分比。如果同事参与项目中经理的参与度持续下降，就正在滑向上述失败模式。

兑换率。 实际已兑换的发放价值百分比。兑换率低意味着奖励不受欢迎，也就意味着员工认可没有真正打动人心。

你还可以按团队、地点、任职年限和接收者群体来审查员工认可情况。这些切分视角可以揭示该计划是否触达了它原本设计要触达的人群，还是仅仅放大了那些本已最受关注的员工。

常见问题

什么是同事间的相互认可？

同事间的相互认可是指同一层级的同事之间彼此肯定对方的工作，而不是认可仅仅由管理者自上而下传达。它能捕捉到管理者看不到的贡献，并且因为来自直接了解这项工作的人而更具可信度。

有哪些同事认可方面的例子？

实用的例子包括每月认可额度、与价值观挂钩的认可、跨团队提名、项目结项认可、每周成就仪式、认可接力以及基于体验的奖励。最好的例子会具体说明这位同事做了什么以及为什么这很重要。

同伴认可比经理认可更好吗？

不，它是与经理认可相辅相成的。Gallup发现，最令人难忘的认可有28%来自经理，9%来自同伴，因此同伴认可是在经理角色的基础上增加一层，而非取代经理的作用。一旦开设同伴认可渠道就让经理退居幕后的项目，通常会减少认可总量。

如何防止同伴认可变成一场人气竞赛？

衡量分布情况而非数量，要求写一句具体的话说明此人做了什么，并添加引导注意力向外的提示，例如每月的跨团队提名。如果少数员工获得了大部分认可，说明该项目放大的是曝光度，而非奖励实际贡献。

如何为同伴之间的认可编制预算？

为每位员工设定有上限的额度，按月度或季度刷新，且不可转给你自己。最大敞口是员工人数乘以额度乘以期数，这是一个你可以提前批准的固定数字，而不是无上限的开放式额度。

什么样的奖励最适合同事认可？

由 recipient 自选的小额奖励。体验类礼品效果很好，因为它们将同事的感谢转化为对方真正享受的东西，而且永不过期、从不显示价格的奖励既避免了截止日期，也避免了同事之间的比较。

如何让同事认可在远程团队中发挥作用？

将认可嵌入远程员工已经在使用的工具中，促使人们认可发生在其直接团队之外的贡献，并让认可保持可见——即使相关奖励是私密的。这取代了在共享办公室中自然发生的部分非正式员工认可。

正在考虑同伴互评式的员工认可计划？

预约一次30分钟的通话 ，我们将根据您的员工人数设计津贴模型。