同事间认可:如何在不引发混乱的情况下让它行之有效

同事间认可:如何在不引发混乱的情况下让它行之有效

同事之间的互相认可是认可项目中触及那些上级未曾看到的工作的部分。管理者知道一个人交付了什么。而他们的同事知道他们是如何交付的、一路上帮助了谁，以及哪一项默默无闻的平凡工作防止了项目的崩溃。这些信息永远不会进入绩效评估。

问题在于，同事认可是最容易出错的事情。如果不加结构地开放它，它就会变成一场人气竞赛、一个互惠循环，或者在第三周之后无人发帖的频道。以下是它的运作方式、它会失效的原因、在真实职场中站得住脚的同事认可示例，以及如何为项目提供适当的资金支持。

什么是同事之间的互相认可

同事之间的互相认可是指同级别的同事彼此肯定对方的工作，而不是认可仅由管理者自上而下地传达。它的形式多种多样，可以是团队频道中一句简单的公开感谢，也可以是一个结构化的项目，让同事之间可以互相发送小额奖励。

它与管理者认可并存，而非取而代之。两者发挥着不同的作用。管理者认可承载着组织层面的分量，因为它来自决定晋升和薪酬的人。同事认可则具有可信度，因为它来自那些确切知道这件事有多难的人。

关于认可、感谢与奖励如何相互契合的更广泛框架，请参阅我们的 什么是员工认可指南。

关于同伴间认可，研究究竟是怎么说的

在这里，证据比大多数供应商承认的更加微妙，值得认真研读。

Gallup关于令人难忘的员工认可的研究发现，人们最记得的认可最常来自 他们的直属经理占28%，高级领导者或CEO占24%，经理的上级占12%，客户占10%，同事占9%。同事在这份名单上排在最后。

这并不是反对同事认可的理由，而是反对将其视为经理认可的替代品。Gallup自己的解读是，员工之所以重视同事的赞扬，正是因为同事了解工作的细节，能注意到别人忽略的卓越表现。关键在于，同事认可增加了一个层面，而那些推出同事认可平台、其经理却一言不发的组织，只解决了问题中较小的一半。

这个问题的规模值得重申： 只有大约三分之一的美国员工强烈认同 他们在过去七天里得到了认可，并且 只有22%的人表示他们获得了恰当的数量。两者兼得的空间非常充足。

同事间相互认可计划在何处出现问题

五种失败模式解释了其中大部分原因。

它会变成一场人气竞赛。 员工认可往往集中在嗓门最大、最显眼、最善于社交的人身上，而那个在晚上11点默默修好问题的安静贡献者却一无所获。请关注分布情况，而不是声量。

互惠心理开始主导。 人们会认可那些认可过自己的同事。不出一个季度，该计划就变成了一个互相抬轿的闭环，什么也说明不了。

背后没有任何实质内容。 一个无法兑换成任何心仪之物的积分余额，或一个毫无实质内涵的徽章，都会被忽视。如果奖励毫无意义，认可也会显得毫无意义。

它的动力会逐渐耗尽。 发布周很热闹，第三个月却悄无声息。同伴认可需要在工作发生的当下获得即时提示，这就是为什么它应该存在于人们已经交流的地方，而不是一个单独的门户网站。

经理们不再费心。 最糟糕的结果。同伴项目上线后，经理们认为认可问题已经解决，于是影响力最大的认可来源便枯竭了。

设计能够持久的同伴间认可

六项决定决定着它能否在第一年存活下来。

把它放在工作发生的地方。 在 Slack 中，在 Teams 中，在人们已经打开的工具中。一个需要单独登录的独立平台，就是一个没人访问的平台。参见 集成 了解如何从聊天工具发送。

默认公开，配以私密奖励。 公开的肯定正是同事认可具有社会价值的关键所在。奖励本身无需可见，而且不可见反而更好，因为可见的价值会引发比较。

将其与具体事项挂钩。 要求写一句话说明对方做了什么。“谢谢Ana”只是噪音。“谢谢Ana连夜重建了导出功能，才让客户演示得以顺利进行”才是员工认可，而且它还告诉了其他人什么才是优秀的样子。

提供资金，但设定上限。 为每位员工提供小额可发送额度，每月或每季度刷新一次。这种额度不能发给自己，不用即过期，金额小到无关财务大局，却大到足以让人感到真实。

衡量分布，而非总量。 真正重要的数字是收到认可的员工比例，而不是发送总数。如果20%的员工获得了80%的员工认可，那么该计划就是在放大偏见，而非纠正偏见。

让经理认可同步运行。 为经理设定明确的期望，而不是假设同侪渠道已经涵盖了这一点。

能够长期有效的同事间互相认可创意

最好的同事认可范例应当足够简单，无需单独的流程即可使用；足够具体，能明确体现出所认可的行为；并且足够有结构，避免沦为一场人气竞赛。

每月发放额度。 每位员工都会获得一笔固定额度，可以按自己选择的任意比例发送给同事。未使用的额度会过期，从而鼓励大家使用。

例如，某人可能会用每月额度的一部分来认可一位为解决客户问题而加班到很晚的同事，再用剩余的额度来认可另一位让困难项目变得更轻松的其他团队成员。

与价值观挂钩的认可。 每次发送都会标注对应的公司价值观，让您了解哪些行为实际上得到了关注。 SHRM的研究 表明，基于价值观的认可在留任、招聘和成本控制方面能带来更好的结果，尤其是在将至少百分之一的工资总额投入其中时。

一个实际的例子是，某位同事在解决了一个棘手的客户问题后，因其展现出的“客户至上”行为而得到具体的员工认可，而不是仅仅收到一句泛泛的感谢。

跨团队提名。 每月一次的提示活动，请大家提名自己团队之外的人，可以捕捉到那些跨越职能的隐形工作。

这可以简单到只是问一句：“本月你团队之外有谁让你的工作变得更轻松？”这个问题改变了被考虑的人员范围，使员工认可不再那么依赖于员工每天见到的人。

项目收尾环节。 在项目结束时，项目中的每个人都要认可另外一个人。设定时间限制，因此动力不成问题。

项目经理可以请每位参与者指认一项切实帮助项目完成的贡献，然后在项目频道中发布员工认可，同时对相关奖励保密。

面向远程团队的同伴间认可。 分布式团队更需要这一点，因为走廊里的非正式感谢并不存在。我们的指南见 如何认可远程员工 详细探讨了距离问题。

远程工作的例子可以是认可某位经常以异步方式帮助新入职同事、为另一时区的同事记录流程文档，或解决那些原本需要开会才能解决的问题的人。

真实同事认可项目案例

一个有效的同事认可项目并不需要复杂的积分系统。一些最有效的形式是让员工认可成为日常工作行为一部分的小型惯例。

每周成就仪式。 在每周结束时，团队成员提名一位为团队做出贡献的同事。这种员工认可是公开且具体的，并可选择附带小额奖励。重要的是提示环节：人们被要求主动关注他人的贡献，而不是等待员工认可自然发生。

认可接力。 一个人因某项具体贡献认可一位同事，随后该同事会被提示去认可其他人。这种接力在团队中形成了一种简单的认可节奏，而不要求每个人都去认可其他所有人。

仍应对该项目的互惠性进行监控。如果总是同一小群人互相认可，就需要增加额外的提示或引入跨团队参与。

经验交流。 员工通过赠送同事可以自行选择的体验或奖励来认可对方。认可信息会说明这位同事做了什么，而接受者则可以自行决定如何使用奖励。

当奖励不显示货币价值时，这种做法效果尤为显著。员工认可始终聚焦于贡献本身，而不是制造出谁获得金额最多的显性排名。

跨团队员工认可环节。 每月一次，员工需要认可直接团队之外的某个人。这在各部门很少了解其他部门工作情况的组织中尤其有用。

项目致谢收尾。 在项目结束时，每位参与者选出一位让工作变得更轻松、更快捷或更出色的同事。其结果是一系列关于良好协作的具体事例，而非泛泛的祝贺清单。

这些事例的共同点并不在于奖励本身，而在于员工认可背后的结构：一个清晰的提示、一项具体的贡献、一个恰当的时机，以及足以让人们养成习惯的一致性。

如何撰写有效的同事认可信息

员工认可与噪音的区别在于具体性。

像“干得好”这样的信息几乎无法告诉接收者任何内容。一条有用的同事认可信息应说明发生了什么、为什么重要，以及在相关情况下，哪种行为应当被重复。

例如：

不要说： “谢谢你的帮助。”

试着说： “谢谢你熬夜重建客户导出文件。这让我们能够按时进行演示。”

与其： “干得好，团队合作真棒。”

不妨试试： “你发现了我们团队之间的交接问题，并在它再次造成延误之前将流程记录下来。这让下一次发布顺畅多了。”

与其： “感谢你协助 Sam 入职。”

试着说： “感谢你在 Sam 入职的第一周抽出时间陪伴，并解答了那些没人想到要记录下来的问题。这让过渡顺利多了。”

而不是： “项目做得不错。”

请尝试： “当时间线发生变化时，你让客户随时了解进展，并在每次通话后给团队留下清晰的记录。这避免了一个困难局面演变成更大的问题。”

这些信息还为管理者提供了有用的证据，帮助他们了解在正式绩效流程之外发生的各种贡献。

认可与感谢并不是一回事

在设计任何方案之前，有一个区别值得厘清，因为它决定了同伴之间的员工认可应当奖励什么。 Harvard Business Review 论证了认可与感激发挥着不同的作用，二者不可互换。

认可针对的是具体的结果或行为，这意味着它必须有可指出的结果作为前提。而感激重视的是人本身及其持续的贡献，这意味着即使在业务平淡的季度，它也始终可以表达。

同伴渠道在第二种方式上尤为擅长。同事远比管理者更有条件注意到某人是否一贯乐于助人、对新加入者是否耐心，或在交付报告中永远体现不出的方面是否可靠。设计一个只奖励可见成果的同伴项目，就浪费了这一优势，并将其推回到管理者已经认可的那同一套狭隘的成就上。

实际的启示就藏在提问方式里。让人们认可一项成就，只会产生一小股显而易见的流水账。而问他们这个月是谁让自己的工作变得更轻松，则会产生管理者确实写不出来的内容。

在不失控的前提下为同事间认可提供资金

每个财务团队对同事间认可都会问的问题是：你如何阻止它变成一条无上限的预算科目。答案就是额度模型：每位员工持有一个固定的、有上限的、不可转让的价值，并按周期刷新。你的最大风险敞口是人数乘以额度乘以期数，完全可以提前知晓。

奖励本身应该是收礼人自己选择的东西，理由与任何员工认可计划中都应该如此的理由相同。同事发给你一个可以兑换成一顿晚餐或一个下午水疗的价值，与躺在门户里的积分余额相比，感受截然不同。由于 Mojo Experience Card 永不过期，也不显示价格，收礼人不会面临截止日期的压力，也没有人会去比较金额。

对于恰好属于这种低价值、高频率赠送的场景，请参阅 员工感谢礼物。Mojo Moment Programme 涵盖同事互赠、经理赠送以及自动化庆祝场合，按 Moment 计费，每个 Mojo Moment 每年 25 美元，从 50 个 Moment 起售——入门价为每年 1,250 美元——礼品额度按面值单独注资。无加价、无卡片手续费、无佣金，未兑换的卡片也不收取任何费用。请参见 定价。

衡量同事间认可是否有效

四个数字就能告诉你大部分你需要了解的信息。

覆盖面。 在该期间获得认可的员工百分比。这是核心指标。覆盖面上升意味着项目的触达范围在扩大。

分布情况。 排名前10%的获得者所获认可的比例。如果这一比例在攀升，说明存在受欢迎度集中的问题。

经理参与率。 发送过内容的经理的百分比。如果经理参与度持续下降的同事计划，正在滑向上述失败模式。

兑换率。 实际兑换的已发送价值的百分比。兑换率低意味着奖励不受欢迎，也就意味着员工认可没有真正传达到位。

你还可以按团队、地点、任职年限和接收者群体来审阅员工认可情况。这些切分视角可以揭示该计划是否触及了它设计初衷所要覆盖的人群，还是仅仅在放大那些本就最显眼的员工的声音。

常见问题解答

什么是同事间的相互认可？

同事间的相互认可是指同一层级的同事之间彼此肯定对方的工作，而不是认可仅仅自上而下地来自管理者。它能够捕捉到管理者看不到的贡献，并且因为来自直接了解这项工作的人而更具可信度。

有哪些同事认可的具体例子？

有用的例子包括每月认可额度、与价值观挂钩的认可、跨团队提名、项目收尾认可、每周成果庆祝仪式、认可接力和体验式奖励。最好的例子会具体说明这位同事做了什么以及为什么这很重要。

同伴认可比经理认可更好吗？

不，它与经理认可相辅相成。Gallup 发现，最令人难忘的认可有28%来自经理，9%来自同伴，因此同伴认可是在经理角色之上增加一层，而非取而代之。一旦建立了同伴认可渠道就让经理退居幕后的项目，通常会减少认可总量。

如何防止同伴认可变成一场人气竞赛？

衡量分布而非数量，要求写一句具体说明对方做了什么的话，并添加引导人们关注外部的提示，例如每月的跨团队提名。如果一小部分员工获得了大部分认可，说明该项目放大的是曝光度，而非奖励实际贡献。

如何为同伴之间的认可编制预算？

为每位员工设定上限额度，按月度或季度刷新，且不可转给自己。最大风险敞口为员工人数乘以额度乘以期数，这是一个您可以提前审批的固定数字，而不是无上限的开放性支出。

什么样的奖励最适合同侪认可？

由领取者自选的小额奖励。体验式礼物效果很好，因为它们能把同事的感谢转化为对方真正享受的东西，而且永不失效、从不显示价格的奖励既避免了截止日期问题，也避免了同事之间的比较。

如何让同侪认可在远程团队中发挥作用？

将认可融入远程员工已在使用的工具中，促使人们认可来自本团队之外的贡献，并让认可见于众人，即使相应的奖励是私密的。这可以替代在共享办公室中自然发生的部分非正式认可。

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