同事间认可：如何在不造成混乱的情况下让它发挥作用
同事间认可：如何在不造成混乱的情况下让它发挥作用
同事间认可是认可项目中触及那些高层从未注意到的工作的部分。管理者知道一个人交付了什么，而同事知道他们是如何交付的、一路帮助了谁，以及哪一件默默无闻的平凡工作让项目免于崩塌。这些认知永远不会进入绩效评估。
问题在于，同事认可也是最容易出问题的环节。如果毫无结构地放开，它就会变成一场人气竞赛、一个互惠循环，或者一条到第三周就无人发帖的渠道。以下将介绍它的运作方式、失效之处、在真实职场中站得住脚的同事认可案例，以及如何为一项项目提供合理的资金支持。
什么是同事间认可
同事间认可是指同一层级的同事之间相互肯定彼此的工作，而不是认可仅由管理者自上而下传达。它的形式多种多样，既可以是团队频道中一句简单的公开感谢，也可以是一项结构化的项目，让同事之间可以互相赠送小额奖励。
它与管理者认可并存，而非取而代之。二者发挥着不同的作用。管理者认可带有组织层面的分量，因为它来自决定晋升和薪酬的人。同事认可则具有可信度，因为它来自真正了解这件事有多难的人。
关于认可、赞赏和奖励如何结合在一起的更广泛框架，请参阅我们的 什么是员工认可指南。
研究究竟对同伴间认可说了什么
在这里，证据比大多数供应商承认的更为微妙，值得认真阅读。
Gallup关于令人难忘的认可的研究发现，人们记得最牢的认可最常来自 其直属经理占28%，高级领导者或CEO占24%，经理的上级占12%，客户占10%，同事占9%。同事在这一名单上排在最后。
这并不是反对同侪认可的理由，而是反对将其视为经理认可的替代品的理由。Gallup自己的解读是，员工之所以重视同事的赞扬，正是因为同事了解工作的细节，能注意到别人忽略的卓越表现。关键在于，同侪认可增加了一个层次，而那些上线了同侪认可平台、其经理却一言不发的组织，只解决了问题中较小的一半。
这个问题的规模值得重申： 只有大约三分之一的美国员工强烈认同 他们在过去七天里得到了认可，而且 只有22%的人表示他们获得了合适的数量。两者都有充足的发展空间。
同伴间认可计划为何会走入误区
五种失败模式占了其中的大部分原因。
它变成了一场人气竞赛。 员工认可往往集中在嗓门最大、最显眼、最善于社交的人身上，而那个在晚上11点默默修好问题的安静贡献者却一无所获。请关注分布情况，而不是数量多少。
互惠心理开始主导。 人们会认可那些认可过自己的同事。不出一个季度，该项目就变成了一个互相吹捧的闭环，什么也说明不了。
背后没有任何实质支撑。 一个无法兑换成任何心仪之物的积分余额，或一个背后毫无实质的徽章，都会被人忽视。如果奖励毫无意义，认可也会显得毫无意义。
它的动力会逐渐耗尽。 发布周热闹繁忙，第三个月却悄无声息。同事认可需要在工作发生的当下获得实时提示，这正是它应存在于人们已经交流的地方、而非单独门户中的原因。
管理者不再费心。 最糟糕的结果。同事认可计划上线后，管理者认为认可事宜已有人打理，于是影响力最大的认可来源逐渐枯竭。
设计能持久的同事间员工认可
六个决定决定着它能否撑过第一年。
把它放在工作发生的地方。 在 Slack 中、在 Teams 中、在人们已经打开的工具中。一个需要单独登录的独立平台就是一个没人访问的平台。参见 集成 ，了解如何从聊天工具发送。
默认公开，并附带私下发放的奖励。 公开的认可才赋予同事认可其社交价值。奖励本身不必可见，而且不可见反而更好，因为可见的价值会引发攀比。
与具体事项挂钩。 要求写一句话说明此人做了什么。“谢谢Ana”只是噪音。“谢谢Ana连夜重建了导出功能，让客户演示得以顺利进行”才是员工认可，而且它还告诉其他人什么是好的表现。
为它提供资金，但要设置上限。 为每位员工提供一笔小额额度用于赠送，每月或每季度刷新一次。这笔额度不能发给自己，逾期未用即作废，金额小到不会造成经济影响，却又大到让人感觉真实。
衡量分布情况，而不是数量。 真正重要的数字是收到认可的员工比例，而不是赠送的总次数。如果你有20%的员工获得了80%的员工认可，那么这个项目就是在放大偏见，而不是纠正偏见。
让管理者认可与之并行运转。 为管理者设定明确的期望，而不是假设同事渠道已经涵盖了这一点。
经得起考验的同事间互相认可的想法
最好的同事认可示例足够简单，无需单独的流程即可使用；足够具体，能表明所认可的行为是什么；且足够有结构，可避免沦为一场比人气的竞赛。
每月发放额度。 每位员工都会获得一个固定额度，可以按自己选择的任意分配方式发送给同事。未使用的额度会过期，这能鼓励员工使用。
例如，有人可能会用每月额度的一部分来认可一位为解决客户问题而加班到很晚的同事，再用剩余部分来认可另一位让困难项目变得更轻松的其他团队的成员。
与价值观挂钩的认可。 发送时会标记对应的 公司价值观，让你掌握哪些行为真正得到了关注的数据。 SHRM 的研究 表明，基于价值观的员工认可与留任、招聘和成本控制方面的更好结果相关，尤其是在将至少百分之一的工资总额投入其中的情况下。
一个实际的例子是，在同事解决了棘手的客户问题后，因其具体展现出“客户至上”的行为而给予认可，而不是仅仅发送一句笼统的感谢。
跨团队提名。 每月一次的提示，请大家提名自己团队之外的某个人，能够捕捉到那些跨越职能的隐形工作。
这可以很简单，只需问一句：“本月你的团队之外有谁让你的工作变得更轻松？”这个问题改变了被考虑的人群范围，也让员工认可不再那么依赖于员工每天见到的人。
项目收尾轮次。 在项目结束时，项目中的每个人都会认可另外一个人。有时间限制，所以动力不是问题。
项目经理可以让每位参与者指出一项切实帮助项目完成的贡献，然后在项目频道中发布认可，同时将任何相关奖励保密。
面向远程团队的点对点认可。 分布式团队更需要这一点，因为在走廊里的非正式感谢并不存在。我们的指南见 如何认可远程员工 详细阐述了距离问题。
远程工作的一个例子可能是认可某位经常异步帮助新入职同事、为另一时区的同事记录流程文档，或解决本需开会才能处理的问题的员工。
真实同事认可计划案例
一个实用的同事认可计划并不需要复杂的积分系统。一些最有效的形式是让认可成为日常工作行为一部分的小仪式。
每周成就仪式。 在每周结束时，团队成员提名一位其贡献帮助了团队的同事。这种认可（员工认可）是公开且具体的，并可选择附带小额奖励。重要的是提示环节：人们被要求主动留意贡献，而不是等待认可自发产生。
认可链。 一个人因某项具体贡献而认可一位同事，随后该同事被提示去认可其他人。这种链条在团队中形成了简单的认可节奏，而不要求每个人都认可其他所有人。
该项目仍应监控互惠情况。如果同一小群体持续互相认可，则需要额外的提示或跨团队参与。
体验交流。 员工通过赠送同事可自行选择的体验或奖励来表达对同事的认可。认可信息会说明这位同事做了什么，而接受者则可以自行选择如何使用该奖励。
当奖励不显示货币价值时，这种方式效果尤其好。员工认可仍然聚焦于贡献本身，而不会营造出谁获得的金额最大的可见排名。
跨团队员工认可环节。 每月一次，员工需要认可直接团队之外的某个人。这对于那些各部门很少了解其他部门工作情况的组织尤为有用。
项目致谢收尾环节。 在项目结束时，每位参与者指出一位让自己的工作变得更轻松、更快捷或更出色的同事。这样得到的是一组具体的良好协作实例，而不是一份泛泛的祝贺清单。
这些例子的共同点并不在于奖励本身，而在于员工认可周边的结构：一个明确的提示、一项具体的贡献、一个恰当的时机，以及足以让人养成习惯的一致性。
如何撰写有效的同事认可信息
员工认可与噪音之间的区别在于具体性。
像“干得好”这样的信息几乎无法告诉对方任何内容。一条有用的同事认可信息会说明发生了什么、为什么重要，以及在相关的情况下，哪些行为应当被继续重复。
例如：
不要说： “谢谢你的帮助。”
试着说： “谢谢你熬夜重建客户导出文件。这让我们能够按时进行演示。”
与其说： “团队合作很棒。”
不如说： “你发现了我们团队之间的交接问题，并在它再次造成延误之前把流程记录下来。这让下一次发布顺利多了。”
与其说： "感谢你协助 Sam 完成入职。"
试试： "感谢你在 Sam 入职的第一周抽出时间，并解答了大家没想到要记录下来的问题。这让过渡顺利多了。"
与其说： "项目做得不错。"
试试： “当时间表变动时，你让客户随时了解情况，并在每次通话后给团队留下清晰的记录。这避免了一个棘手的局面演变成更大的问题。”
这些信息还能为管理者提供有用的证据，让他们了解正式绩效流程之外正在发生的贡献。
认可与感谢并不是一回事
在设计任何方案之前，有一个区别值得先厘清，因为它决定了同伴之间的员工认可应该奖励什么。 Harvard Business Review 的文章论证了认可与感谢各司其职，不可互换。
认可是针对某个具体成果或行为做出的回应，这意味着它必须有一个可供指出的成果。感谢则珍视的是人本身及其持续的贡献，这意味着即使在没有亮眼业绩的季度，它也随时可用。
同事渠道在第二种感谢上表现尤为出色。要察觉某个人是否一贯乐于助人、对新加入者耐心包容，或者在交付报告中永远不会体现的方面是否可靠，同事远比管理者更有优势。如果设计的同事项目只奖励看得见的成果，就会浪费这一优势，使其重新退回到管理者已经认可的那一小部分狭窄成就上。
实际的启示就在提问方式中。要求人们认可一项成就，只会产生一股肤浅的、显而易见的细流。而问他们这个月谁让他们的工作变得更轻松，会产生管理者真正写不出来的内容。
在不失控的前提下为同事间认可提供资金
每个财务团队对同事间认可的疑问都是：如何防止它变成一条无上限的预算项目。答案是额度模型：每位员工持有一个固定的、有上限的、不可转让的价值，并按周期刷新。你的最大风险敞口是员工人数乘以额度乘以周期数，可以提前知晓。
奖励本身应该是收礼者自己选择的东西，理由与任何认可计划中应如此做的理由相同。同事发给你一个可以兑换成一顿晚餐或一个水疗下午的价值，与躺在门户网站里的积分余额给人的感受截然不同。由于Mojo Experience Card永不过期且不显示价格，收礼者没有截止日期的压力，也没有人会去比较金额。
关于这种类型的低价值、高频率赠送，请参阅 员工答谢礼品。Mojo Moment Programme 涵盖同事互赠、经理赠送以及自动化庆祝场合，费用为每位受覆盖员工每月 12 美元，按年计费，设有 3,000 美元的年度最低消费，礼品价值按面值单独资助。不加价、不收卡片费、不抽佣金，未兑换的卡片不收取任何费用。详见 定价。
衡量同事间员工认可是否奏效
四个数字就能告诉你大部分你需要了解的情况。
覆盖率。 在该期间获得认可的员工百分比。这是核心指标。覆盖率上升意味着该项目的覆盖范围正在扩大。
分布。 排名前十分位的获奖者所获认可的份额。如果这一比例在攀升，说明你存在“人气集中”问题。
管理者参与率。 发送过认可的管理者所占的百分比。如果同事认可计划中管理者参与度持续下降，就说明该计划正在滑向上文提到的失败模式。
兑换率。 已发送价值中被实际兑换的百分比。兑换率低意味着奖励不受欢迎，也就意味着这份员工认可没有真正起到作用。
你还可以按团队、地点、任职年限和接收者群体来审查员工认可情况。这些切分视角可以揭示该计划是否真正触达了其设计所要覆盖的人群，还是只是在放大那些本就最引人注目的员工。
常见问题
什么是同事间互相认可？
同事间互相认可是指同一层级的同事之间彼此肯定对方的工作，而不是认可只来自管理者的自上而下传递。它能够捕捉到管理者看不到的贡献，并且因为来自直接了解这项工作的人，所以更具可信度。
有哪些同事认可的具体例子？
实用的例子包括每月认可津贴、与价值观挂钩的认可、跨团队提名、项目收尾认可、每周成果仪式、认可接力和体验式奖励。最好的例子会具体说明这位同事做了什么以及为什么这件事很重要。
同级认可是否比经理认可更好？
不，二者是相辅相成的。Gallup 发现，最令人难忘的认可有 28% 来自经理，9% 来自同级，因此同级认可是在经理角色之外增加一个层面，而非取而代之。一旦开设同级认可渠道就让经理退居幕后的项目，通常会减少认可总量。
如何防止同级认可变成一场人气竞赛？
衡量分布情况而非数量，要求用一句具体的话说明此人做了什么，并添加引导注意力向外的提示，例如每月的跨团队提名。如果一小部分员工获得了大部分认可，那么该项目放大的是曝光度，而非对贡献的回报。
如何为同级之间的认可编制预算？
为每位员工设置有上限的额度，按月或按季度刷新，且不可转给自己。最大敞口为员工人数乘以额度乘以期数，这是一个你可以预先批准的固定数字，而不是无上限的开放额度。
哪些奖励最适合同侪认可？
由受赠者自行选择的小额奖励效果最好。体验型礼品效果很好，因为它们能将同事的感谢转化为对方真正享受的东西，而且永不过期、永不显示价格的奖励既避免了截止期限，也避免了同事之间的比较。
如何让同侪认可在远程团队中发挥作用？
将认可融入远程员工已经在使用的工具中，鼓励人们认可发生在自己直接团队之外的贡献，并让认可保持可见，即使相关的奖励是私密的。这可以替代在共享办公室中自然发生的部分非正式认可。
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