Boas Práticas de Reconhecimento de Colaboradores: 10 Regras Que Funcionam Mesmo

As boas práticas de reconhecimento de colaboradores são fáceis de enumerar e difíceis de manter. A maioria dos programas arranca com boas intenções, funciona bem durante um trimestre e depois degrada-se num email anual e um certificado. As dez regras abaixo são as que separam os programas que mudam alguma coisa dos programas que existem.

São extraídas da investigação e não do marketing dos fornecedores, e algumas destas boas práticas de reconhecimento de colaboradores contradizem o que as plataformas de reconhecimento normalmente lhe dizem.

1. A frequência vence a generosidade, e é a melhor prática que a maioria dos programas não adota

A conclusão mais útil na investigação sobre reconhecimento diz respeito à frequência, e não ao montante. A Gallup mede se um colaborador concorda fortemente que recebeu reconhecimento ou elogio nos últimos sete dias, e apenas cerca de um em cada três trabalhadores norte-americanos o faz.

Sete dias é a unidade. Um presente anual generoso não pode influenciar de todo essa medida, enquanto um agradecimento pequeno, frequente e genuíno pode. Se tiver um orçamento fixo, dividi-lo em mais momentos terá melhor desempenho do que concentrá-lo num só.

2. Seja específico, ou não se dê ao trabalho

"Ótimo trabalho este trimestre" diz ao destinatário que alguém enviou um email. "A forma como tratou o rollback da migração na terça-feira poupou-nos a semana inteira" diz-lhe que alguém estava a observar.

A especificidade é o que torna o reconhecimento credível, e a credibilidade é o que faz com que funcione. Também ensina a todos os outros como é o trabalho bem feito, que é o segundo efeito subestimado do reconhecimento público de colaboradores.

3. Os gestores importam mais do que as plataformas

A Gallup constatou que o reconhecimento mais memorável vem do gestor de um colaborador em 28% dos casos, de um líder sénior ou CEO em 24%, do gestor do gestor em 12%, de um cliente em 10% e dos colegas em 9%.

Leia isto com atenção, porque contraria a forma como a maioria das ferramentas de reconhecimento de colaboradores é vendida. As duas maiores fontes são o gestor e o líder sénior. Uma plataforma que facilite que essas duas pessoas reconheçam alguém vale muito mais do que uma que gera muito tráfego entre colegas enquanto os gestores permanecem em silêncio. Reconhecimento entre colegas acrescenta uma camada real, mas não substitui.

4. Feche a lacuna de perceção

O número mais desconfortável na investigação é a diferença entre aquilo que os líderes pensam fazer e aquilo que os colaboradores experienciam. A maioria dos líderes e gestores refere conceder reconhecimento pelo menos algumas vezes por semana, enquanto apenas 22% dos colaboradores dizem receber a quantidade certa de reconhecimento, e mais de metade não recebe nenhum ou recebe reconhecimento que não cumpre qualquer norma de boa prática.

A implicação é que os dados auto-reportados pelos gestores não valem nada como medida. Meçam aquilo que os colaboradores receberam, não aquilo que os gestores dizem ter enviado.

5. Meçam a cobertura, não o volume

O total de envios é uma métrica de vaidade. O número que importa é a percentagem de colaboradores que recebeu reconhecimento no período, e a quota de reconhecimento que vai para o decil superior dos destinatários.

Se o volume de reconhecimento está a aumentar enquanto a cobertura permanece estagnada, não construíram um programa de reconhecimento de colaboradores. Construíram um amplificador para as pessoas que já eram visíveis.

6. Reconheçam o trabalho invisível

Toda a organização tem trabalho que só é notado quando falha: a escala de permanência, a submissão de conformidade, a manutenção que ninguém queria, a pessoa que consistentemente desbloqueia outras pessoas. O reconhecimento desvia-se para as funções de contacto com o cliente e de entrega, a menos que alguém o corrija deliberadamente.

Construam momentos específicos e financiados para esse trabalho. Isso não acontecerá por si só, e as pessoas que o realizam são normalmente as que têm menos probabilidade de pedir.

7. Deixe as pessoas escolher a sua própria recompensa

Uma recompensa escolhida pelo destinatário supera sempre uma escolhida por si. A escolha responde ao facto de a sua força de trabalho abranger culturas, agregados familiares, requisitos alimentares e gostos que é impossível mapear na totalidade.

Também evita a falha específica do material de marca, que é ser um reconhecimento para a empresa e não para a pessoa. Para recompensas de menor valor e maior frequência, ofertas de agradecimento a colaboradores cobre o que funciona como recompensa imediata.

8. Nunca deixe que uma recompensa expire

Uma data de validade transforma um obrigado num prazo, e pune exatamente as pessoas erradas: quem está em licença parental, em baixa médica prolongada ou segue um calendário de feriados diferente.

Há também uma consequência orçamental. Quando um cartão de oferta expira, o valor não gasto vai para o emissor do cartão, e não de volta para si nem para o seu colaborador. Alguns modelos comerciais de fornecedores dependem disso. Escolha recompensas que não expirem e um fornecedor que não cobre pelo valor não resgatado.

9. Financie adequadamente o reconhecimento de colaboradores, como uma percentagem da folha de salários

Os orçamentos de reconhecimento são cortados porque são enquadrados como generosidade discricionária. Enquadrados como uma percentagem da folha de salários que protegem, sobrevivem.

SHRM relata que as empresas normalmente gastam entre um e dois por cento da massa salarial em reconhecimento de colaboradores, e que as organizações que investem pelo menos um por cento em reconhecimento baseado em valores têm maior probabilidade de afirmar que o programa as ajudou a atrair candidatos, a atingir metas de aprendizagem, a controlar custos e a reter pessoas.

O argumento da retenção faz o restante do trabalho: os colaboradores que não se sentem devidamente reconhecidos têm o dobro da probabilidade de afirmar que vão abandonar a empresa no prazo de um ano, enquanto os colaboradores bem reconhecidos têm 45% menos probabilidade de ter saído ao fim de dois anos. A calculadora de ROI do reconhecimento de colaboradores compara esses números com o seu próprio efetivo.

10. Automatize o mínimo garantido, mantenha o máximo humano

Esta é a regra que mantém os programas vivos além do primeiro ano.

Automatize os momentos que nunca devem ser esquecidos: aniversários, aniversários de trabalho, datas de início. Faça-os disparar a partir dos seus dados de RH, para que não dependam de alguém se lembrar durante um mês agitado. Esse é o mínimo garantido, e assegura que ninguém fica esquecido.

Depois, mantenha humano tudo o que estiver acima desse mínimo. Os envios espontâneos dos gestores, os fechos de projeto, as contribuições excecionais e os marcos de carreira dos quadros superiores devem ser organizados por uma pessoa, com uma mensagem escrita, próximo do momento. Automatizar essas situações esvazia-as de significado, e as pessoas notam.

Boas práticas de reconhecimento de colaboradores ao contrário: as armadilhas

Paralelamente às dez regras, cinco coisas danificam de forma fiável os programas de reconhecimento. Cada uma delas é a imagem espelhada de uma boa prática de reconhecimento de colaboradores acima indicada:

Reconhecimento ligado a métricas de resultados individuais, o que é manipulável e prejudica a colaboração. Tabelas de classificação que ordenam os colegas, o que transforma em perdedores pessoas que estavam a desempenhar-se bem. Saldos de pontos com um catálogo pouco atrativo, em que a recompensa vale tão pouco que o reconhecimento também parece não valer nada. Reconhecimento apenas anual, o que não consegue mover a medida de sete dias. E lançar um canal entre pares enquanto os gestores ficam calados, que troca a maior fonte de reconhecimento memorável pela menor.

Reconhecimento e apreço são diferentes, e ambos são boas práticas

Uma distinção sustenta várias das regras acima. Harvard Business Review argumenta que o reconhecimento e o apreço desempenham funções diferentes e não são intercambiáveis. O reconhecimento responde a um resultado ou comportamento específico, pelo que depende da existência de um resultado a que apontar. O apreço valoriza a pessoa e a sua contribuição contínua, pelo que permanece disponível mesmo quando nada de notável aconteceu.

Os programas construídos apenas em torno do reconhecimento ficam silenciosos nos trimestres fracos, precisamente quando as pessoas mais precisam de ouvir algo. Os programas construídos apenas em torno do apreço perdem a precisão que faz a regra dois funcionar. Ter ambos em funcionamento é o que mantém a medida de sete dias a evoluir ao longo de um ano inteiro, e não apenas nos bons meses.

Na prática, isto significa duas vertentes financiadas em vez de uma: o reconhecimento de marcos e conquistas, que é agendado ou despoletado, e um apreço de menor valor que um gestor ou colega pode enviar em qualquer momento, sem necessitar de uma justificação que resistisse a uma avaliação de desempenho.

Tornar operacionais as melhores práticas de reconhecimento de colaboradores

A maioria destas melhores práticas de reconhecimento de colaboradores não exige mais do que uma decisão. Duas exigem um sistema: automatizar o mínimo, e medir a cobertura em vez do volume.

O Mojo Moment Programme abrange ambos. O Occasions Engine assinala aniversários, datas de aniversário de serviço e datas de admissão a partir dos seus dados de RH, de modo que o assoalho se mantém sem que ninguém tenha de gerir uma lista. O Culture Dashboard dá aos gestores um subsídio limitado para enviar no momento e reporta a cobertura, a distribuição e a utilização em vez do volume bruto. As recompensas são experiências que o destinatário escolhe num catálogo local abrangendo 190 países e 50 idiomas, com apoio de assistência 24/7, sem preço visível e sem prazo de validade.

O programa custa 12 $ por colaborador abrangido por mês, faturado anualmente, com um mínimo anual de 3.000 $. O valor do presente é financiado separadamente pelo valor facial, pelo que um cartão de 100 $ custa 100 $, sem margem adicional, sem taxa por cartão e sem comissão, e nada é cobrado nos cartões não utilizados. Consulte os preços.

Se estiver numa fase mais inicial do processo, comece por o que é o reconhecimento de colaboradores, e para equipas distribuídas leia como reconhecer colaboradores à distância.

Perguntas frequentes

Quais são as melhores práticas de reconhecimento de colaboradores?

As melhores práticas de reconhecimento de colaboradores consistem em reconhecer com frequência em vez de generosidade, ser específico quanto ao que a pessoa fez, garantir que sejam os gestores e os líderes de topo a fazê-lo, medir a percentagem de colaboradores abrangidos em vez do total de envios, deixar que as pessoas escolham a sua própria recompensa, nunca deixar que as recompensas expirem e automatizar as ocasiões de marcos, mantendo o reconhecimento espontâneo humano.

Com que frequência devem os colaboradores ser reconhecidos?

A referência da Gallup mede se alguém recebeu reconhecimento nos últimos sete dias, o que torna a frequência semanal a moldura útil. Apenas cerca de um em cada três trabalhadores norte-americanos concorda fortemente que foram reconhecidos nesse intervalo, pelo que a frequência é onde a maioria dos programas tem a maior lacuna a colmatar.

Quem deve dar reconhecimento de colaboradores?

Primeiro, os gestores e os líderes de topo. A Gallup descobriu que o reconhecimento mais memorável provém de um gestor 28% das vezes e de um líder de topo 24%, em comparação com 9% dos colegas. O reconhecimento entre pares acrescenta uma camada valiosa, mas funciona ao lado do reconhecimento por parte dos gestores, em vez de o substituir.

Como se mede se o reconhecimento está a funcionar?

Acompanhe a percentagem de colaboradores que receberam reconhecimento no período, a quota dirigida ao decil superior dos destinatários, a proporção de gestores que enviaram algo e as taxas de resgate das recompensas. O volume total de envios diz-lhe quase nada sobre o alcance.

O que faz falhar o reconhecimento de colaboradores?

Ignorar as melhores práticas de reconhecimento de colaboradores descritas acima. Especificamente: a infrequência, a vagueza, as recompensas que ninguém quer, o valor que expira, as tabelas de classificação que colocam os colegas em competição uns com os outros, o reconhecimento que só alcança os cargos visíveis e os programas que dependem de as pessoas se lembrarem em vez de serem disparados automaticamente a partir dos dados de RH.

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