Orçamento de Ofertas Corporativas: Como Planear e Defender a sua Despesa do 4.º Trimestre
Um orçamento de ofertas corporativas costuma começar como um número de que alguém se lembra do ano passado e acabar numa corrida desesperada na segunda semana de dezembro. Não precisa de funcionar assim. Dimensionar adequadamente um orçamento de ofertas corporativas demora cerca de uma hora, e fazê-lo em setembro em vez de novembro é o que separa um programa de um pânico.
Eis um modelo que pode levar às Finanças, defender numa reunião de orçamento e voltar a utilizar no próximo ano.
Construa o seu orçamento de ofertas corporativas por colaborador, não como um total
A maioria dos orçamentos de ofertas corporativas é definida como uma soma global, e é por isso que são tão difíceis de defender. Um total de 40.000 não diz nada a ninguém. Um valor por pessoa e por ano diz-lhe se o programa é generoso, adequado ou simbólico, e escala automaticamente à medida que o número de colaboradores muda.
Construa-o a partir das ocasiões que pretende cobrir. Um padrão anual típico para uma empresa com um programa a sério tem este aspeto:
Aniversário: um envio por pessoa por ano, valor baixo
Aniversário de trabalho: um envio por pessoa por ano, escalado pelos anos de serviço
Presente de fim de ano: um envio por pessoa, geralmente o maior valor individual
Recompensas pontuais: uma verba controlada pelo gestor, orçamentada como uma média por pessoa e não por evento
Integração: um envio por nova contratação, pelo que o orçamento deve basear-se nas contratações previstas e não no número de efetivos
Some tudo isto e obtém uma figura anual por colaborador. Multiplique pelo número de efetivos e obtém o total. A vantagem é que, quando as Finanças perguntarem porque é que o número é o que é, o senhor aponta para cinco ocasiões em vez de encolher os ombros.
Verifique a coerência do seu orçamento de ofertas corporativas face à folha de salários
Depois de obter um total, teste o seu orçamento de ofertas corporativas face ao padrão da indústria. A SHRM indica que as empresas normalmente gastam entre um e dois por cento da folha de salários no reconhecimento de colaboradores, e que as organizações que investem pelo menos um por cento em reconhecimento baseado em valores têm maior probabilidade de afirmar que o programa as ajudou a atrair candidatos, atingir objetivos de aprendizagem, controlar custos e reter pessoas.
Isto dá-lhe um intervalo e não uma meta. Se o total calculado ficar bastante abaixo de um por cento da folha de salários, o seu programa é provavelmente demasiado reduzido para mudar alguma coisa. Se ficar acima de dois por cento, espere perguntas.
O valor de referência também lhe dá uma reestruturação útil numa conversa sobre orçamento. A despesa com reconhecimento não é uma generosidade discricionária, é uma percentagem da folha de salários a que já está comprometido, destinada a proteger essa folha de salários da rotatividade.
Inclua o argumento de retenção no pedido de orçamento
O argumento mais forte para um orçamento de ofertas corporativas não é o facto de as pessoas gostarem de ofertas. É o facto de as pessoas insuficientemente reconhecidas partirem, e de as substituir custar múltiplos do custo do programa.
As provas são diretas. A Gallup conclui que colaboradores que não se sentem adequadamente reconhecidos têm o dobro da probabilidade dizer que vão demitir-se no próximo ano, enquanto os colaboradores bem reconhecidos têm 45% menos probabilidades de ter saído dois anos depois. Apenas 22% dos colaboradores dizem receber a quantidade certa de reconhecimento, pelo que a maioria das organizações está do lado errado dessa divisão.
Coloque o seu orçamento total de ofertas ao lado do custo de substituir apenas um punhado das pessoas que ele se destina a manter, e o argumento constrói-se por si. O nosso artigo sobre o custo de não reconhecer os colaboradores analisa esses números, e a calculadora de ROI de reconhecimento permite executá-los com base no seu próprio número de colaboradores e faixas salariais.
Distribua o orçamento de ofertas empresariais ao longo do ano, não em dezembro
Concentrar todo o orçamento de ofertas empresariais num único envio em dezembro é o erro estrutural mais comum. Cria um único pico de trabalho administrativo, compete com todas as outras empresas que fazem o mesmo, e produz um momento de boa vontade que se desvaneceu já em fevereiro.
Uma melhor distribuição do mesmo valor coloca aproximadamente metade no presente de fim de ano e espalha o restante pelos aniversários, aniversários de empresa e recompensas pontuais atribuídas pelos gestores. Isso transforma um evento anual num sinal constante de que alguém está atento. Os dados da Gallup sobre a frequência de reconhecimento apoiam isto: a métrica que se altera é se alguém foi reconhecido nos últimos sete dias, não se recebeu algo em dezembro.
As recompensas pontuais são a linha mais digna de proteção. São pequenas, são rápidas, e são a única parte do orçamento que responde a algo que realmente aconteceu.
Deixe de perder o orçamento de ofertas corporativas com o não resgate
Eis uma rubrica que ninguém inclui na folha de cálculo: a parte do seu orçamento de ofertas corporativas que nunca é resgatada.
Os cartões de oferta tradicionais expiram. Quando isso acontece, o valor não gasto vai para o emissor do cartão, não regressa a si nem ao seu colaborador. Para um programa de qualquer dimensão, trata-se de um valor real, e é dinheiro que gastou sem receber nada em troca. Alguns fornecedores constroem o seu modelo comercial à volta disso.
Duas coisas resolvem o problema. Escolha ofertas que não expiram, para que o valor permaneça indefinidamente com o destinatário. E escolha um fornecedor que não cobre pelo valor não resgatado. Um Mojo Experience Card nunca expira e nada é cobrado pelos cartões não resgatados, o que significa que o seu orçamento se converte integralmente em reconhecimento de colaboradores em vez de se converter parcialmente nas receitas de outra pessoa.
Conte os custos ocultos no seu orçamento de ofertas corporativas
O valor da oferta é o custo visível de um orçamento de ofertas corporativas. O resto esconde-se em três lugares.
Tempo administrativo. Recolher moradas, insistir por tamanhos, processar pedidos de reembolso de despesas individuais e responder a emails «onde está a minha oferta» representa um custo real em salários. Um programa que automatiza as ocasiões a partir de dados de RH elimina a maior parte disso.
Expedição, direitos aduaneiros e não resgate. Para ofertas físicas através de fronteiras, o frete e os direitos aduaneiros podem acrescentar uma percentagem substancial ao valor da oferta, e parte disso recai sobre o destinatário.
Margens de lucro e taxas por cartão. Muitas plataformas de oferta de presentes adicionam uma percentagem ao valor facial, uma taxa por cartão, ou ambos. Pergunte pelo custo total para entregar 100 dólares de valor a um colaborador, não pelo preço anunciado.
Impostos. O tratamento varia consoante o país e o tipo de oferta. No Reino Unido, um benefício não pecuniário inferior a 50 libras pode qualificar-se como um benefício trivial isento de imposto e de Segurança Social quando todas as condições são cumpridas, e a isenção separada para festas anuais cobre até 150 libras por pessoa para um evento anual aberto a todos os funcionários. Nos EUA, o IRS trata os cartões-presente como equivalentes a dinheiro que são sempre remunerações tributáveis, sem qualquer benefício de minimis, independentemente do valor. Orçamente o custo para o empregador quando a oferta é tributável, e note que o valor de 150 libras no Reino Unido é um limiar, não um subsídio: se o exceder, todo o montante passa a ser tributável, e não apenas o excedente.
Um exemplo trabalhado de orçamento para ofertas corporativas
Considere uma empresa com 250 colaboradores, 30 contratações previstas e um plano que abrange as cinco ocasiões.
Orçamente um valor modesto de aniversário para os 250, um valor de aniversário de serviço calculado em média às faixas de antiguidade para os 250, uma oferta de fim de ano mais generosa para os 250, uma oferta de integração para os 30 novos colaboradores, e um subsídio de recompensa pontual por gestor calculado em média por pessoa. Some essas cinco linhas, faça a multiplicação e compare o total com um a dois por cento da massa salarial.
Se o total estiver dentro do parâmetro de referência e dentro do seu argumento de retenção, tem um número defensável antes de qualquer pessoa perguntar. Se estiver fora, ajuste primeiro o valor de fim de ano, pois essa é a libra menos útil em termos comportamentais de todo o plano.
Acertar no modelo de orçamento para ofertas corporativas com o Mojo Gift
O Mojo Moment Programme cobra separadamente a plataforma e o valor da oferta, e é isso que torna simples a construção de um orçamento para ofertas corporativas.
O programa custa $12 por colaborador abrangido por mês, faturado anualmente, com um mínimo anual de $3,000. Essa é a sua linha fixa de plataforma, que não varia em função do valor que oferece. O valor das ofertas é financiado separadamente pelo valor nominal, pelo que um cartão de $100 custa $100, sem margem acrescida, sem taxa por cartão e sem comissão. Nada expira, pelo que nada é cobrado por cartões não utilizados. As faturas são emitidas em EUR, GBP ou USD.
O resultado são duas linhas limpas num orçamento: um custo fixo de plataforma que pode prever e um custo variável de ofertas que corresponde exatamente ao valor que os seus colaboradores recebem. A página de preços descreve-o em pormenor, e o Mojo Moment Programme mostra o que a linha fixa cobre.
Se o seu planeamento do quarto trimestre inclui clientes além do pessoal, presentes de Natal para clientes cobre esse lado, e presentes de Natal para colaboradores cobre a própria remessa de fim de ano.
Perguntas frequentes
Quanto deve uma empresa orçamentar para presentes aos colaboradores?
Construa o número a partir das ocasiões que planeia cobrir e, em seguida, verifique o total face à folha de salários. A SHRM situa a despesa típica com reconhecimento de colaboradores em um a dois por cento da folha de salários, estando pelo menos um por cento associado a melhores resultados de retenção e contratação. Definir um valor anual por colaborador, em vez de uma quantia global, torna o orçamento mais fácil de defender e de escalar.
O que deve incluir um orçamento de ofertas corporativas?
O valor da oferta, o custo da plataforma ou do fornecedor, o envio e os direitos aduaneiros para artigos físicos, o tempo administrativo e qualquer custo fiscal para o empregador quando a oferta é tributável. Peça aos fornecedores o custo total de entregar um valor fixo a um colaborador, uma vez que as margens e as taxas por cartão ficam muitas vezes fora do preço anunciado.
Quando deve planear o seu orçamento de ofertas corporativas para o quarto trimestre?
Setembro. As ofertas físicas exigem decisões até ao início de outubro para permitir a produção e o envio, e deixar isto para novembro significa escolher entre o que sobra a preços de urgência. As ofertas digitais eliminam o prazo, mas a conversa sobre o orçamento continua a correr melhor antes da pressão do fim de ano.
É melhor oferecer uma grande oferta ou várias pequenas?
Várias, na maioria dos casos. A investigação da Gallup sobre reconhecimento mede se alguém foi reconhecido nos últimos sete dias, algo que uma única oferta de dezembro não consegue influenciar. Dividir aproximadamente metade do orçamento numa oferta de fim de ano e distribuir o restante por aniversários, aniversários de empresa e recompensas pontuais dá mais efeito ao mesmo dinheiro.
Como evitar que o orçamento de ofertas corporativas seja desperdiçado?
Escolha ofertas que não expiram e um fornecedor que não cobre pelo valor não resgatado. Os cartões-presente que expiram devolvem o orçamento não gasto ao emissor do cartão, e não a si nem ao seu colaborador, o que representa uma perda silenciosa que a maioria dos orçamentos de ofertas nunca contabiliza.
Precisa de ajuda para dimensionar o seu orçamento de ofertas corporativas? Agende uma chamada de 30 minutos e construiremos o modelo por colaborador de acordo com o seu número de efetivos, ocasiões e processamento salarial.