Beste praktijken voor medewerkerswaardering: 10 regels die echt werken

Beste praktijken voor medewerkerswaardering zijn gemakkelijk op te sommen en moeilijk vol te houden. De meeste programma's starten met goede bedoelingen, draaien een kwartaal goed, en vervallen dan in een jaarlijkse e-mail en een certificaat. De tien regels hieronder zijn degene die programma's die iets veranderen onderscheiden van programma's die bestaan.

Ze zijn gebaseerd op onderzoek in plaats van op marketing van leveranciers, en een paar van deze beste praktijken voor medewerkerswaardering spreken tegen wat waarderingsplatforms u doorgaans vertellen.

1. Frequentie verslaat gulheid, en het is de beste praktijk die de meeste programma's missen

De meest bruikbare bevinding uit waarderingsonderzoek gaat over hoe vaak, niet hoeveel. Gallup meet of een medewerker sterk instemt met de stelling dat hij of zij in de afgelopen zeven dagen waardering of lof heeft ontvangen, en slechts ongeveer één op de drie Amerikaanse werknemers doet dat.

Zeven dagen is de eenheid. Een genereus jaarlijks geschenk kan die maatstaf helemaal niet beïnvloeden, terwijl een kleine, frequente, oprechte blijk van waardering dat wel kan. Als u een vast budget heeft, presteert het opsplitsen in meer momenten beter dan het concentreren in één.

2. Wees specifiek, of doe het niet

"Goed werk dit kwartaal" vertelt de ontvanger dat iemand een e-mail heeft gestuurd. "De manier waarop u dinsdag de migratie-rollback afhandelde, bespaarde ons de hele week" vertelt hun dat iemand meekeek.

Specifiekheid is wat medewerkerswaardering geloofwaardig maakt, en geloofwaardigheid is wat het laat werken. Het leert ook iedereen anders hoe goed eruitziet, wat het onderschatte tweede effect van publieke medewerkerswaardering is.

3. Managers zijn belangrijker dan platforms

Gallup ontdekte dat de meest memorabele waardering 28% van de tijd afkomstig is van de manager van een medewerker, 24% van een senior leider of CEO, 12% van de manager van de manager, 10% van een klant, en 9% van collega's.

Lees dat zorgvuldig, want het gaat in tegen hoe de meeste waarderingsinstrumenten worden verkocht. De twee grootste bronnen zijn de manager en de senior leider. Een platform dat het voor die twee personen gemakkelijker maakt om iemand te erkennen, is veel meer waard dan een dat veel verkeer tussen collega's genereert terwijl managers zwijgen. Waardering van collega tot collega voegt een echte laag toe, maar het is geen vervanging.

4. Sluit de waarnemingskloof

Het meest ongemakkelijke getal in het onderzoek is de kloof tussen wat leiders denken dat zij doen en wat medewerkers ervaren. De meerderheid van de leiders en managers geeft aan minstens een paar keer per week waardering te tonen, terwijl maar 22% van de medewerkers zegt het juiste bedrag te krijgen aan waardering, en meer dan de helft krijgt er geen of krijgt waardering die aan geen enkele norm van goede praktijk voldoet.

De implicatie is dat zelfgerapporteerde managergegevens waardeloos zijn als maatstaf. Meet wat medewerkers hebben ontvangen, niet wat managers zeggen te hebben verstuurd.

5. Meet de dekking, niet het volume

Het totale aantal verstuurde waarderingen is een ijdelheidscijfer. Het getal dat ertoe doet, is het percentage medewerkers dat in de periode waardering heeft ontvangen, en het aandeel van de waardering dat naar de hoogste deciel van ontvangers gaat.

Als het volume aan waardering stijgt terwijl de dekking gelijk blijft, heeft u geen waarderingsprogramma opgebouwd. U hebt een versterker gebouwd voor de mensen die al zichtbaar waren.

6. Erken het onzichtbare werk

Elke organisatie heeft werk dat pas opvalt als het misgaat: de oproepdienst, de compliance-aangifte, het onderhoud dat niemand wilde, de persoon die anderen consequent uit de knel helpt. Waardering verschuift naar klantgerichte en leveringsfuncties, tenzij iemand daar bewust voor corrigeert.

Bouw specifieke, gefinancierde momenten voor dat werk. Dat gebeurt niet vanzelf, en de mensen die het doen, zijn doorgaans degenen die er het minst snel om zullen vragen.

7. Laat mensen hun eigen beloning kiezen

Een beloning die de ontvanger zelf kiest verslaat er één die u heeft uitgekozen, altijd. Keuze houdt rekening met het feit dat uw personeelsbestand culturen, huishoudens, dieetwensen en smaken omvat die u onmogelijk in kaart kunt brengen.

Het vermijdt ook het specifieke falen van merkartikelen, namelijk dat het waardering voor het bedrijf is in plaats van voor de persoon. Voor beloningen met een lagere waarde en een hogere frequentie, cadeaus voor medewerkerswaardering behandelt wat werkt als een ad-hocbeloning.

8. Laat een beloning nooit verlopen

Een vervaldatum verandert een bedankje in een deadline, en het straft precies de verkeerde mensen: zij die met ouderlijk verlof zijn, langdurig ziek zijn, of een andere vakantiekalender aanhouden.

Er is ook een budgetair gevolg. Wanneer een cadeaubon verloopt, gaat de niet-bestede waarde naar de kaartuitgever in plaats van terug naar u of naar uw medewerker. Sommige aanbieders zijn commercieel afhankelijk van dit model. Kies beloningen die niet verlopen en een aanbieder die u niets rekent voor niet-ingewisselde waarde.

9. Financier medewerkerswaardering naar behoren, als percentage van de loonlijst

Waarderingsbudgetten worden gekort omdat ze worden gepresenteerd als discretionaire vrijgevigheid. gepresenteerd als percentage van de loonlijst die ze beschermen, overleven ze.

SHRM rapporteert dat bedrijven doorgaans tussen één en twee procent van de loonstrook aan medewerkerswaardering besteden, en dat organisaties die ten minste één procent investeren in waarden Gedragen waardering eerder zeggen dat het programma hen heeft geholpen kandidaten aan te trekken, leerdoelen te behalen, kosten te beheersen en mensen te behouden.

Het retentie-argument doet de rest van het werk: medewerkers die zich niet voldoende gewaardeerd voelen, zeggen twee keer zo vaak dat ze binnen een jaar zullen vertrekken, terwijl goed gewaardeerde medewerkers 45% minder kans hebben om na twee jaar te zijn vertrokken. De ROI-calculator voor medewerkerswaardering berekent die cijfers aan de hand van uw eigen personeelsbestand.

10. Automatiseer de ondergrens, houd de bovengrens menselijk

Dit is de regel die programma's na het eerste jaar in leven houdt.

Automatiseer de momenten die nooit gemist mogen worden: verjaardagen, jubilea op het werk, eerste werkdagen. Activeer ze vanuit uw HR-gegevens, zodat ze niet afhangen van iemand die eraan denkt tijdens een drukke maand. Dat is de ondergrens, en die garandeert dat niemand over het hoofd wordt gezien.

Houd vervolgens alles boven die ondergrens menselijk. Spontane attenties van managers, projectafsluitingen, uitzonderlijke bijdragen en mijlpalen van senioren moeten door een persoon worden geregeld, met een geschreven boodschap, dicht bij het moment. Als u die automatiseert, worden ze hol, en dat merken mensen.

Beste praktijken voor medewerkerswaardering in omgekeerde volgorde: de valkuilen

Naast de tien regels beschadigen vijf dingen betrouwbaar waarderingsprogramma's. Elk ervan is een spiegelbeeld van een hierboven genoemde best practice op het gebied van medewerkerswaardering:

Waardering gekoppeld aan individuele outputmetrics, wat manipuleerbaar is en samenwerking schaadt. Ranglijsten waarop collega's tegen elkaar worden afgezet, waardoor mensen die het prima deden als verliezers worden bestempeld. Puntenbalansen met een onaantrekkelijke catalogus, waarbij de beloning zo weinig waard is dat de waardering ook als waardeloos overkomt. Waardering die uitsluitend jaarlijks plaatsvindt, wat de zeven-daagse maatstaf niet kan beïnvloeden. En het lanceren van een peer-kanaal terwijl managers stilvallen, waarbij de grootste bron van memorabele erkenning wordt ingeruild voor de kleinste.

Erkenning en waardering zijn verschillend, en beide zijn best practice

Eén onderscheid vormt de basis van verschillende van de bovenstaande regels. Harvard Business Review stelt dat erkenning en waardering verschillende functies vervullen en niet uitwisselbaar zijn. Erkenning reageert op een specifiek resultaat of gedrag, en is dus afhankelijk van het bestaan van een resultaat om naar te wijzen. Waardering waardeert de persoon en hun voortdurende bijdrage, en blijft dus beschikbaar zelfs wanneer er niets opmerkelijks is gebeurd.

Programma's die uitsluitend rond erkenning zijn opgebouwd, vallen stil in trage kwartalen, precies wanneer mensen het meest iets moeten horen. Programma's die uitsluitend rond waardering zijn opgebouwd, verliezen de precisie die regel twee laat werken. Het combineren van beide is wat de zeven-daagse maatstaf in beweging houdt gedurende een heel jaar, in plaats van alleen gedurende de goede maanden.

In de praktijk betekent dit twee gefinancierde stromen in plaats van één: erkenning van mijlpalen en prestaties, die gepland of getriggerd is, en waardering van lagere waarde die een manager of collega op elk moment kan versturen zonder dat daar een reden voor nodig is die een beoordelingsgesprek zou doorstaan.

De best practices voor medewerkerswaardering operationeel maken

De meeste van deze best practices voor medewerkerswaardering vereisen niets meer dan een besluit. Twee vereisen een systeem: het automatiseren van de ondergrens, en het meten van dekking in plaats van volume.

De Mojo Moment Programme dekt beide. De Occasions Engine triggert verjaardagen, jubilea en startdata op basis van uw HR-gegevens, zodat de basis in stand blijft zonder dat iemand een lijst hoeft bij te houden. Het Culture Dashboard geeft managers een gemaximeerd budget om in het moment te versturen en rapporteert dekking, verdeling en inwisseling in plaats van ruwe volumes. Beloningen zijn ervaringen die de ontvanger kiest uit een lokale catalogus in 190 landen en 50 talen, met 24/7 conciergedienst, zonder vermelde prijs en zonder vervaldatum.

Het programma kost $12 per gedekte medewerker per maand, jaarlijks gefactureerd, met een jaarlijks minimum van $3.000. De cadea Waarde wordt apart tegen nominale waarde gefinancierd, dus een kaart van $100 kost $100, zonder opslag, zonder vergoeding per kaart en zonder commissie, en er wordt niets in rekening gebracht voor niet-ingewisselde kaarten. Zie prijzen.

Als u eerder in het proces zit, begin dan met wat is medewerkerswaardering, en lees voor gedistribueerde teams hoe u externe medewerkers kunt waarderen.

Veelgestelde vragen

Wat zijn de beste praktijken voor medewerkerswaardering?

De kern van de beste praktijken voor medewerkerswaardering is: waardeer frequent in plaats van royaal, wees specifiek over wat de persoon heeft gedaan, zorg dat managers en senior leiders dit doen, meet het percentage bereikte medewerkers in plaats van het totale aantal verstuurde waarderingen, laat mensen hun eigen beloning kiezen, laat beloningen nooit verlopen, en automatiseer de mijn­paalgelegenheden terwijl u spontane waardering menselijk houdt.

Hoe vaak moeten medewerkers worden gewaardeerd?

De benchmark van Gallup meet of iemand in de afgelopen zeven dagen waardering heeft ontvangen, wat een week het nuttige referentiekader maakt. Slechts ongeveer één op de drie Amerikaanse werknemers is het er sterk mee eens dat zij binnen die periode werden gewaardeerd, dus frequentie is waar de meeste programma's de grootste kloof moeten dichten.

Wie zou medewerkerswaardering moeten geven?

Allereerst managers en senior leiders. Gallup vond dat de meest memorabele waardering in 28% van de gevallen van een manager komt en in 24% van een senior leider, tegenover 9% van collega's. Waardering van collega's voegt een waardevolle laag toe, maar werkt naast waardering door managers in plaats van die te vervangen.

Hoe meet u of waardering werkt?

Volg het percentage medewerkers dat in de periode waardering heeft ontvangen, het aandeel dat naar de bovenste decielen van ontvangers gaat, het aandeel managers dat iets heeft verstuurd, en de inwisselpercentages van beloningen. Het totale aantal verstuurde waarderingen zegt u bijna niets over het bereik.

Waarom mislukt medewerkerswaardering?

Het negeren van de bovenstaande best practices voor medewerkerswaardering. Concreet: onregelmatigheid, vaagheid, beloningen die niemand wil, vervallende waarde, ranglijsten die collega's tegen elkaar uitspelen, waardering die alleen zichtbare functies bereikt, en programma's die afhankelijk zijn van het geheugen van mensen in plaats van dat ze automatisch worden gestart op basis van HR-gegevens.

Wilt u dat deze best practices voor medewerkerswaardering zijn ingebouwd in een werkend programma? Boek een gesprek van 30 minuten.