Prácticas recomendadas de reconocimiento de empleados: 10 reglas que funcionan de verdad
Las prácticas recomendadas de reconocimiento de empleados son fáciles de enumerar y difíciles de mantener. La mayoría de los programas se lanzan con buenas intenciones, funcionan bien durante un trimestre y luego se degradan hasta convertirse en un correo electrónico anual y un certificado. Las diez reglas siguientes son las que distinguen los programas que cambian algo de los programas que simplemente existen.
Se basan en la investigación y no en el marketing de los proveedores, y algunas de estas prácticas recomendadas de reconocimiento de empleados contradicen lo que las plataformas de reconocimiento suelen decirle.
1. La frecuencia vence a la generosidad, y es la práctica recomendada que la mayoría de los programas pasan por alto
El hallazgo más útil de la investigación sobre reconocimiento se refiere a la frecuencia, no a la cantidad. Gallup mide si un empleado está totalmente de acuerdo con que ha recibido reconocimiento o elogios en los últimos siete días, y solo alrededor de uno de cada tres trabajadores estadounidenses lo afirma.
Siete días es la unidad. Un regalo anual generoso no puede influir en esa medida en absoluto, mientras que un pequeño reconocimiento frecuente y genuino sí puede. Si tiene un presupuesto fijo, dividirlo en más momentos superará a concentrarlo en uno solo.
2. Sea específico, o no se moleste
«Buen trabajo este trimestre» le dice al destinatario que alguien envió un correo electrónico. «La forma en que manejó la reversión de la migración del martes nos ahorró toda la semana» le dice que alguien estaba prestando atención.
La especificidad es lo que hace que el reconocimiento sea creíble, y la credibilidad es lo que hace que funcione. También les enseña a todos los demás qué es el buen trabajo, que es el segundo efecto infravalorado del reconocimiento público.
3. Los directivos importan más que las plataformas
Gallup descubrió que el reconocimiento más memorable proviene del directivo del empleado el 28% de las veces, de un alto directivo o CEO el 24%, del directivo de ese directivo el 12%, de un cliente el 10% y de los compañeros el 9%.
Léalo con atención, porque va en contra de cómo se venden la mayoría de las herramientas de reconocimiento. Las dos fuentes más importantes son el directivo y el alto directivo. Una plataforma que facilita que esas dos personas reconozcan a alguien vale mucho más que una que genera mucho tráfico entre compañeros mientras los directivos permanecen en silencio. Reconocimiento entre compañeros añade una capa real, pero no lo sustituye.
4. Cierre la brecha de percepción
El dato más incómodo de la investigación es la brecha entre lo que los líderes creen hacer y lo que los empleados experimentan. La mayoría de los líderes y directivos afirman dar reconocimiento al menos unas pocas veces por semana, mientras que solo el 22 % de los empleados dice recibir la cantidad adecuada de reconocimiento, y más de la mitad no recibe ninguno o recibe un reconocimiento que no cumple ningún estándar de buena práctica.
La implicación es que los datos autodeclarados por los directivos carecen de valor como medida. Mida lo que los empleados recibieron, no lo que los directivos dicen haber enviado.
5. Mida la cobertura, no el volumen
El total de envíos es una métrica de vanidad. El número que importa es el porcentaje de empleados que recibieron reconocimiento durante el período, y la proporción de reconocimiento que va al decil superior de los receptores.
Si el volumen de reconocimiento aumenta mientras la cobertura se mantiene estancada, usted no ha construido un programa de reconocimiento. Ha construido un amplificador para las personas que ya eran visibles.
6. Reconozca el trabajo invisible
Toda organización tiene un trabajo que solo se nota cuando falla: el turno de guardia, la presentación de cumplimiento normativo, el mantenimiento que nadie quería hacer, la persona que constantemente desbloquea a otros. El reconocimiento tiende a desviarse hacia los roles orientados al cliente y a la entrega, a menos que alguien lo corrija deliberadamente.
Construya momentos específicos y financiados para ese trabajo. No sucederá por sí solo, y las personas que lo hacen suelen ser las menos propensas a pedirlo.
7. Deje que las personas elijan su propia recompensa
Una recompensa elegida por quien la recibe supera siempre a una que usted seleccionó. La elección gestiona el hecho de que su plantilla abarca culturas, hogares, necesidades alimentarias y gustos que usted no puede abarcar por completo.
También evita el fallo específico de la mercancía con marca, que consiste en que es reconocimiento para la empresa y no para la persona. Para recompensas de menor valor y mayor frecuencia, regalos de agradecimiento para empleados cubre lo que funciona como recompensa puntual.
8. Nunca deje que una recompensa caduque
Una fecha de caducidad convierte un agradecimiento en un plazo límite, y castiga exactamente a las personas equivocadas: quienes están de permiso parental, de baja médica prolongada o quienes siguen un calendario de festivos diferente.
También hay una consecuencia presupuestaria. Cuando una tarjeta regalo caduca, el valor no gastado va al emisor de la tarjeta en lugar de volver a usted o a su empleado. Algunos modelos comerciales de los proveedores dependen de ello. Elija recompensas que no caduquen y un proveedor que no le cobre por el valor no canjeado.
9. Financie el reconocimiento de empleados adecuadamente, como porcentaje de la nómina
Los presupuestos de reconocimiento se recortan porque se plantean como una generosidad discrecional. Planteados como porcentaje de la nómina que protegen, sobreviven.
SHRM informa de que las empresas suelen gastar entre el uno y el dos por ciento de la nómina en reconocimiento, y de que las organizaciones que invierten al menos un uno por ciento en reconocimiento basado en valores tienen más probabilidades de afirmar que el programa les ayudó a atraer candidatos, cumplir sus objetivos de aprendizaje, controlar costes y retener a las personas.
El argumento de la retención hace el resto del trabajo: los empleados que no se sienten adecuadamente reconocidos tienen el doble de probabilidades de decir que renunciarán en el plazo de un año, mientras que los empleados bien reconocidos tienen un 45% menos de probabilidades de haberse marchado al cabo de dos años. El calculadora de ROI del reconocimiento contrasta esas cifras con su propia plantilla.
10. Automatice el suelo, mantenga humano el techo
Esta es la regla que mantiene los programas con vida después del primer año.
Automatice los momentos que nunca deberían pasarse por alto: cumpleaños, aniversarios laborales, fechas de incorporación. Láncelos desde sus datos de RR. HH. para que no dependan de que alguien los recuerde durante un mes ajetreado. Ese es el suelo, y garantiza que nadie quede desatendido.
Luego mantenga humano todo lo que quede por encima del suelo. Los envíos espontáneos de los managers, los cierres de proyecto, las contribuciones excepcionales y los hitos senior deben ser organizados por una persona, con un mensaje escrito, cerca del momento. Automatizarlos los vacía de contenido, y la gente lo nota.
Buenas prácticas de reconocimiento de empleados a la inversa: las trampas
Junto a las diez reglas, cinco cosas dañan de forma fiable los programas de reconocimiento. Cada una de ellas es la imagen especular de una de las mejores prácticas de reconocimiento de empleados mencionadas anteriormente:
Reconocimiento ligado a métricas de resultados individuales, lo cual es manipulable y daña la colaboración. Clasificaciones que ordenan a los compañeros, que convierten en perdedores a personas que estaban actuando correctamente. Saldos de puntos con un catálogo poco atractivo, donde la recompensa vale tan poco que el reconocimiento también se percibe como carente de valor. Reconocimiento únicamente anual, que no puede influir en la medida de siete días. Y lanzar un canal entre compañeros mientras los directivos guardan silencio, que cambia la mayor fuente de reconocimiento memorable por la más pequeña.
El reconocimiento y la valoración son diferentes, y ambos constituyen buenas prácticas
Una distinción sustenta varias de las reglas anteriores. Harvard Business Review sostiene que el reconocimiento y la valoración cumplen funciones distintas y no son intercambiables. El reconocimiento responde a un resultado o comportamiento específico, por lo que depende de que exista un resultado al que señalar. La valoración valora a la persona y su contribución continua, por lo que sigue disponible incluso cuando no ha ocurrido nada notable.
Los programas construidos únicamente en torno al reconocimiento se quedan en silencio en los trimestres flojos, justo cuando las personas más necesitan escuchar algo. Los programas construidos únicamente en torno a la valoración pierden la precisión que hace funcionar la regla dos. Ejecutar ambos es lo que mantiene la medida de siete días en movimiento a lo largo de un año completo y no solo en los buenos meses.
En la práctica, esto significa dos flujos financiados en lugar de uno: el reconocimiento de hitos y logros, que se programa o se activa, y la valoración de menor valor que un jefe o colega puede enviar en cualquier momento sin necesidad de un motivo que resistiera una evaluación de desempeño.
Haciendo operativas las mejores prácticas de reconocimiento de empleados
La mayoría de estas mejores prácticas de reconocimiento de empleados no requieren más que una decisión. Dos requieren un sistema: automatizar el mínimo y medir la cobertura en lugar del volumen.
El Mojo Moment Programme cubre ambos. El Occasions Engine activa cumpleaños, aniversarios y fechas de inicio a partir de sus datos de RR. HH. para que la base se mantenga sin que nadie tenga que gestionar una lista. El Culture Dashboard otorga a los managers una asignación limitada para enviar en el momento y reporta cobertura, distribución y canje en lugar de volumen bruto. Las recompensas son experiencias que el destinatario elige de un catálogo local en 190 países y 50 idiomas, con asistencia de conserjería 24/7, sin precio visible y sin caducidad.
El programa cuesta $12 por empleado cubierto al mes, facturado anualmente, con un mínimo anual de $3,000. El valor del regalo se financia por separado a valor nominal, de modo que una tarjeta de $100 cuesta $100, sin recargo, sin tarifa por tarjeta y sin comisión, y sin cargo alguno por las tarjetas no canjeadas. Consulte precios.
Si se encuentra en una etapa más temprana del proceso, comience con qué es el reconocimiento de empleados, y para equipos distribuidos lea cómo reconocer a los empleados remotos.
Preguntas frecuentes
¿Cuáles son las mejores prácticas para el reconocimiento de empleados?
Las mejores prácticas básicas de reconocimiento de empleados son reconocer con frecuencia en lugar de con generosidad, ser específico sobre lo que hizo la persona, asegurarse de que sean los directivos y altos cargos quienes lo hagan, medir el porcentaje de empleados alcanzados en lugar del total de envíos, permitir que las personas elijan su propia recompensa, nunca dejar que las recompensas caduquen, y automatizar las ocasiones de hitos manteniendo el reconocimiento espontáneo humano.
¿Con qué frecuencia se debería reconocer a los empleados?
El punto de referencia de Gallup mide si alguien recibió reconocimiento en los últimos siete días, lo que hace que la semana sea el marco útil. Solo alrededor de uno de cada tres trabajadores estadounidenses está muy de acuerdo con que fue reconocido en ese periodo, por lo que la frecuencia es donde la mayoría de los programas tienen la mayor brecha por cerrar.
¿Quién debería dar el reconocimiento de empleados?
Primero los directivos y los altos cargos. Gallup descubrió que el reconocimiento más memorable proviene de un directivo el 28 % de las veces y de un alto cargo el 24 %, frente al 9 % de los compañeros. El reconocimiento entre compañeros añade una capa valiosa, pero funciona junto con el reconocimiento del directivo en lugar de sustituirlo.
¿Cómo se mide si el reconocimiento funciona?
Siga el porcentaje de empleados que recibieron reconocimiento en el periodo, la proporción que se destina al decil superior de receptores, la proporción de directivos que enviaron algo, y las tasas de canje de las recompensas. El volumen total de envíos casi no dice nada sobre el alcance.
¿Qué hace que el reconocimiento de empleados fracase?
Ignorar las mejores prácticas de reconocimiento de empleados descritas anteriormente. En concreto: la infrecuencia, la vaguedad, las recompensas que nadie desea, el valor que caduca, las clasificaciones que enfrentan a los colegas entre sí, el reconocimiento que solo llega a los roles visibles y los programas que dependen de que las personas recuerden en lugar de activarse automáticamente a partir de los datos de RR. HH.
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