Best practice sul riconoscimento dei dipendenti: 10 regole che funzionano davvero
Le best practice sul riconoscimento dei dipendenti sono facili da elencare e difficili da mantenere. La maggior parte dei programmi nasce con buone intenzioni, funziona bene per un trimestre e poi degrada in un'email annuale e un certificato. Le dieci regole che seguono sono quelle che distinguono i programmi che cambiano qualcosa dai programmi che esistono.
Sono tratte dalla ricerca piuttosto che dal marketing dei fornitori, e alcune di queste best practice sul riconoscimento dei dipendenti contraddicono ciò che le piattaforme di riconoscimento di solito Le dicono.
1. La frequenza batte la generosità, ed è la best practice che la maggior parte dei programmi trascura
Il risultato più utile nella ricerca sul riconoscimento riguarda la frequenza, non l'entità. Gallup misura se un dipendente concorda fortemente di aver ricevuto un riconoscimento o un elogio negli ultimi sette giorni, e solo circa un lavoratore su tre negli Stati Uniti lo fa.
Sette giorni è l'unità di misura. Un generoso regalo annuale non può influire affatto su tale metrica, mentre un piccolo, frequente e sincero riconoscimento può farlo. Se dispone di un budget fisso, suddividerlo in più momenti otterrà risultati migliori che concentrarlo in uno solo.
2. Sia specifico, oppure non si disturbi
"Ottimo lavoro questo trimestre" comunica al destinatario che qualcuno ha inviato un'email. "Il modo in cui ha gestito il rollback della migrazione martedì ci ha fatto risparmiare un'intera settimana" comunica loro che qualcuno stava osservando.
La specificità è ciò che rende credibile il riconoscimento dei dipendenti, e la credibilità è ciò che lo fa funzionare. Insegna inoltre a tutti gli altri che aspetto ha un lavoro ben fatto, che è il secondo effetto sottovalutato del riconoscimento pubblico.
3. I manager contano più delle piattaforme
Gallup ha scoperto che il riconoscimento più memorabile proviene dal manager del dipendente nel 28% dei casi, da un dirigente senior o dall'amministratore delegato nel 24%, dal manager del manager nel 12%, da un cliente nel 10% e dai colleghi nel 9%.
Lo legga con attenzione, perché va contro il modo in cui vengono venduti la maggior parte degli strumenti di riconoscimento. Le due fonti più importanti sono il manager e il dirigente senior. Una piattaforma che rende più facile per queste due persone riconoscere qualcuno vale molto più di una che genera molto traffico tra colleghi mentre i manager restano in silenzio. Riconoscimento tra colleghi aggiunge un livello reale, ma non è un sostituto.
4. Colmare il divario di percezione
Il numero più scomodo della ricerca è il divario tra ciò che i leader pensano di fare e ciò che i dipendenti vivono. La maggior parte dei leader e dei manager dichiara di dare riconoscimento almeno alcune volte a settimana, mentre solo il 22% dei dipendenti afferma di riceverne la giusta quantità del riconoscimento, e più della metà non ne riceve alcuno o riceve un riconoscimento che non rispetta alcuno standard di buona pratica.
La implicazione è che i dati auto-dichiarati dai manager sono inutili come misura. Misuri ciò che i dipendenti hanno ricevuto, non ciò che i manager dicono di aver inviato.
5. Misuri la copertura, non il volume
Il totale degli invii è una metrica di vanità. Il numero che conta è la percentuale di dipendenti che hanno ricevuto riconoscimento dei dipendenti nel periodo, e la quota di riconoscimento destinata al decile superiore dei destinatari.
Se il volume di riconoscimento aumenta mentre la copertura è stabile, Lei non ha costruito un programma di riconoscimento dei dipendenti. Ha costruito un amplificatore per le persone che erano già visibili.
6. Riconosca il lavoro invisibile
Ogni organizzazione ha un lavoro che viene notato solo quando fallisce: il turno di reperibilità, l'adempimento normativo, la manutenzione che nessuno voleva, la persona che costantemente sblocca gli altri. Il riconoscimento dei dipendenti tende a spostarsi verso i ruoli a contatto con i clienti e verso quelli di consegna, a meno che qualcuno non corregga deliberatamente questo bias.
Crei momenti specifici e finanziati per quel lavoro. Non accadrà da solo, e le persone che lo svolgono sono di solito le meno propense a chiedere.
7. Lasciare che le persone scelgano il proprio premio
Un premio scelto dal destinatario batte sempre uno selezionato da Lei. La scelta gestisce il fatto che la Sua forza lavoro abbraccia culture, nuclei familiari, esigenze alimentari e gusti che Lei non può mappare in alcun modo.
Evita inoltre il fallimento specifico del merchandise a marchio, ovvero che si tratta di un riconoscimento per l'azienda piuttosto che per la persona. Per premi di minor valore e maggiore frequenza, regali di apprezzamento per i dipendenti copre cosa funziona come premio estemporaneo.
8. Non lasciare mai scadere un premio
Una data di scadenza trasforma un ringraziamento in una scadenza, e punisce esattamente le persone sbagliate: chi è in congedo parentale, in malattia prolungata, o chi segue un calendario di festività diverso.
C'è anche una conseguenza sul budget. Quando una gift card scade, il valore non speso va all'emittente della carta anziché tornare a Lei o al Suo dipendente. Alcuni modelli commerciali dei fornitori dipendono da questo. Sceglia premi che non scadono e un fornitore che non Le faccia pagare il valore non riscattato.
9. Finanziare adeguatamente il riconoscimento dei dipendenti, come percentuale del payroll
I budget per il riconoscimento vengono tagliati perché sono presentati come generosità discrezionale. Presentati come percentuale del payroll che proteggono, sopravvivono.
SHRM riferisce che le aziende in genere spendono tra l'uno e il due percento del monte stipendi per il riconoscimento dei dipendenti, e che le organizzazioni che investono almeno l'uno percento in un riconoscimento basato sui valori hanno maggiori probabilità di affermare che il programma ha aiutato loro ad attirare candidati, raggiungere gli obiettivi formativi, contenere i costi e trattenere le persone.
L'argomento della retention fa il resto del lavoro: i dipendenti che non si sentono adeguatamente riconosciuti hanno il doppio delle probabilità di dichiarare che si dimetteranno entro un anno, mentre i dipendenti ben riconosciuti hanno il 45% di probabilità in meno di essersene andati dopo due anni. La calcolatrice del ROI del riconoscimento dei dipendenti confronta quei numeri con il vostro organico.
10. Automatizzare il livello minimo, mantenere umano il livello massimo
Questa è la regola che mantiene i programmi in vita oltre il primo anno.
Automatizzare i momenti che non dovrebbero mai essere dimenticati: compleanni, anniversari di lavoro, date di inizio. Attivarli dai dati HR in modo che non dipendano da qualcuno che se ne ricordi durante un mese pieno. Questo è il livello minimo, e garantisce che nessuno venga trascurato.
Poi mantenere umano tutto ciò che sta sopra il livello minimo. I riconoscimenti a sorpresa dei manager, le chiusure di progetto, i contributi eccezionali e i traguardi senior dovrebbero essere organizzati da una persona, con un messaggio scritto, vicino al momento. Automatizzarli li svuota di significato, e le persone se ne accorgono.
Le migliori pratiche di riconoscimento dei dipendenti al contrario: le trappole
Insieme alle dieci regole, cinque cose danneggiano in modo affidabile i programmi di riconoscimento. Ognuna di esse è l'immagine speculare di una best practice di riconoscimento dei dipendenti sopra indicata:
Riconoscimento legato a metriche di risultato individuali, che è manipolabile e danneggia la collaborazione. Classifiche che mettono in graduatoria i colleghi, che trasformano in perdenti persone che se la cavavano bene. Saldi di punti con un catalogo poco attraente, dove il premio vale così poco che anche il riconoscimento sembra privo di valore. Riconoscimento solo annuale, che non può influire sulla misura dei sette giorni. E lanciare un canale tra pari mentre i responsabili tacciono, che scambia la più grande fonte di riconoscimento memorabile con la più piccola.
Il riconoscimento e l'apprezzamento sono diversi, e entrambi costituiscono una best practice
Una distinzione sta alla base di diverse delle regole sopra indicate. Harvard Business Review sostiene che riconoscimento e apprezzamento svolgono compiti diversi e non sono intercambiabili. Il riconoscimento risponde a un risultato o a un comportamento specifico, quindi dipende dall'esistenza di un risultato a cui puntare. L'apprezzamento valorizza la persona e il suo contributo continuativo, quindi rimane disponibile anche quando non è accaduto nulla di notevole.
I programmi costruiti solo intorno al riconoscimento si spengono nei trimestri lenti, proprio quando le persone hanno più bisogno di sentirsi dire qualcosa. I programmi costruiti solo intorno all'apprezzamento perdono la precisione che fa funzionare la regola due. Eseguire entrambi è ciò che mantiene la misura dei sette giorni in movimento per un anno intero anziché solo nei mesi buoni.
Nella pratica questo significa due flussi finanziati anziché uno: il riconoscimento di traguardi e risultati, che è pianificato o attivato da eventi, e un apprezzamento di valore inferiore che un responsabile o un collega può inviare in qualsiasi momento senza bisogno di una motivazione che reggerebbe a una valutazione delle prestazioni.
Rendere operative le best practice del riconoscimento dei dipendenti
La maggior parte di queste best practice sul riconoscimento dei dipendenti non richiede altro che una decisione. Due richiedono un sistema: automatizzare il livello minimo e misurare la copertura anziché il volume.
Il Mojo Moment Programme copre entrambi. L'Occasions Engine attiva compleanni, anniversari e date di inizio dai Suoi dati HR, così la base viene mantenuta senza che nessuno debba gestire un elenco. La Culture Dashboard offre ai manager un budget limitato per inviare riconoscimenti sul momento e riporta copertura, distribuzione e utilizzo anziché il volume grezzo. I premi sono esperienze che il destinatario sceglie da un catalogo locale in 190 paesi e 50 lingue, con assistenza concierge 24/7, nessun prezzo mostrato e nessuna scadenza.
Il programma costa 12 dollari per dipendente coperto al mese, fatturato annualmente, con un minimo annuale di 3.000 dollari. Il valore del regalo è finanziato separatamente al valore nominale, quindi una carta da 100 dollari costa 100 dollari, senza ricarichi, senza commissioni per carta e senza percentuali, e nulla viene addebitato sulle carte non utilizzate. Consulti i prezzi.
Se si trova a una fase precedente del processo, inizi con cos'è il riconoscimento dei dipendenti, e per i team distribuiti legga come riconoscere i dipendenti da remoto.
Domande frequenti
Quali sono le migliori pratiche per il riconoscimento dei dipendenti?
Le migliori pratiche fondamentali per il riconoscimento dei dipendenti sono riconoscere con frequenza piuttosto che con generosità, essere specifici su ciò che la persona ha fatto, assicurarsi che siano i manager e i dirigenti di alto livello a farlo, misurare la percentuale di dipendenti raggiunti anziché il numero totale di invii, lasciare che le persone scelgano il proprio premio, non lasciare mai scadere i premi e automatizzare le occasioni legate ai traguardi mantenendo il riconoscimento spontaneo umano.
Con quale frequenza i dipendenti dovrebbero essere riconosciuti?
Il benchmark di Gallup misura se qualcuno ha ricevuto un riconoscimento negli ultimi sette giorni, il che rende la settimana la tempistica utile. Solo circa un lavoratore statunitense su tre concorda fortemente di essere stato riconosciuto in quel lasso di tempo, quindi la frequenza è l'area in cui la maggior parte dei programmi ha il divario più grande da colmare.
Chi dovrebbe dare il riconoscimento dei dipendenti?
Prima di tutto i manager e i dirigenti di alto livello. Gallup ha rilevato che il riconoscimento più memorabile proviene da un manager il 28% delle volte e da un dirigente di alto livello il 24%, rispetto al 9% dei colleghi. Il riconoscimento tra colleaggi aggiunge un livello prezioso ma funziona insieme al riconoscimento da parte dei manager anziché sostituirlo.
Come si misura se il riconoscimento funziona?
Monitorare la percentuale di dipendenti che hanno ricevuto un riconoscimento nel periodo, la quota destinata al decile superiore dei destinatari, la proporzione di manager che hanno inviato qualcosa e i tassi di utilizzo dei premi. Il volume totale degli invii dice quasi nulla sulla copertura.
Cosa fa fallire il riconoscimento dei dipendenti?
Ignorare le best practice sul riconoscimento dei dipendenti descritte sopra. In particolare: infrequenza, vaghezza, premi che nessuno desidera, valore in scadenza, classifiche che mettono i colleghi in competizione tra loro, riconoscimento che raggiunge solo i ruoli visibili e programmi che dipendono dalla memoria delle persone anziché attivarsi automaticamente dai dati HR.
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