Meilleures pratiques en matière de reconnaissance des employés : 10 règles qui fonctionnent réellement
Les meilleures pratiques en matière de reconnaissance des employés sont faciles à énumérer et difficiles à maintenir. La plupart des programmes démarrent avec de bonnes intentions, fonctionnent bien pendant un trimestre, puis se transforment en un courriel annuel et un certificat. Les dix règles ci-dessous sont celles qui distinguent les programmes qui font bouger les choses des programmes qui existent.
Elles s'appuient sur la recherche plutôt que sur le marketing des fournisseurs, et certaines de ces meilleures pratiques en matière de reconnaissance des employés contredisent ce que les plateformes de reconnaissance vous disent habituellement.
1. La fréquence prime sur la générosité, et c'est la meilleure pratique que la plupart des programmes négligent
L'enseignement le plus utile de la recherche sur la reconnaissance porte sur la fréquence, et non sur le montant. Gallup mesure si un employé est fortement d'accord avec le fait d'avoir reçu une reconnaissance ou des éloges au cours des sept derniers jours, et seuls environ un travailleur américain sur trois le font.
Sept jours constituent l'unité. Un cadeau annuel généreux ne peut absolument pas influencer cette mesure, alors qu'une reconnaissance ponctuelle, fréquente et sincère le peut. Si vous disposez d'un budget fixe, le répartir sur davantage de moments sera plus efficace que de le concentrer sur un seul.
2. Soyez précis, ou n'en faites rien
« Beau travail ce trimestre » dit au destinataire que quelqu'un a envoyé un courriel. « La manière dont vous avez géré le rollback de la migration mardi nous a fait gagner une semaine entière » lui dit que quelqu'un observait.
La précision est ce qui rend la reconnaissance crédible, et la crédibilité est ce qui la fait fonctionner. Elle apprend également à tous les autres à quoi ressemble le travail bien fait, ce qui constitue le second effet sous-estimé de la reconnaissance publique.
3. Les managers comptent plus que les plateformes
Gallup a constaté que la reconnaissance la plus mémorable provient du manager de l'employé dans 28 % des cas, d'un dirigeant senior ou du PDG dans 24 % des cas, du manager du manager dans 12 %, d'un client dans 10 %, et des pairs dans 9 %.
Lisez cela attentivement, car cela va à l'encontre de la façon dont la plupart des outils de reconnaissance sont vendus. Les deux sources les plus importantes sont le manager et le dirigeant senior. Une plateforme qui facilite la reconnaissance par ces deux personnes vaut bien plus qu'une plateforme qui génère beaucoup de trafic entre pairs tandis que les managers restent silencieux. Reconnaissance entre pairs ajoute une dimension réelle, mais elle ne se substitue pas.
4. Combler l'écart de perception
Le chiffre le plus dérangeant de cette recherche est l’écart entre ce que les dirigeants pensent faire et ce que les employés vivent. La majorité des dirigeants et des managers déclarent offrir une reconnaissance des employés au moins quelques fois par semaine, tandis que seuls 22 % des employés estiment en recevoir la bonne quantité de reconnaissance des employés, et plus de la moitié n’en reçoivent pas ou reçoivent une reconnaissance qui ne répond à aucun standard de bonne pratique.
L’implication est que les données auto-déclarées des managers ne valent rien en tant que mesure. Mesurez ce que les employés ont reçu, et non ce que les managers disent avoir envoyé.
5. Mesurez la couverture, pas le volume
Le nombre total d’envois est une métrique de vanité. Le chiffre qui compte est le pourcentage d’employés ayant reçu une reconnaissance des employés au cours de la période, et la part de la reconnaissance allant au décile supérieur des destinataires.
Si le volume de reconnaissance des employés augmente tandis que la couverture stagne, vous n’avez pas construit un programme de reconnaissance des employés. Vous avez construit un amplificateur pour les personnes qui étaient déjà visibles.
6. Reconnaissez le travail invisible
Chaque organisation comporte un travail qui n’est remarqué que lorsqu’il échoue : l’astreinte, la déclaration de conformité, la maintenance que personne ne voulait, la personne qui débloque systématiquement les autres. La reconnaissance des employés dérive vers les rôles tournés vers le client et la livraison, à moins que quelqu’un ne corrige délibérément cette tendance.
Construisez des moments spécifiques et financés pour ce travail. Cela ne se produira pas tout seul, et les personnes qui l’accomplissent sont généralement celles qui sont le moins susceptibles de le demander.
7. Laissez les gens choisir leur propre récompense
Une récompense choisie par son destinataire vaut mieux qu'une récompense que vous avez sélectionnée, à tous les coups. Le choix gère le fait que vos effectifs couvrent des cultures, des foyers, des exigences alimentaires et des goûts que vous ne pouvez pas cartographier.
Cela évite aussi l'échec précis de la merchandising de marque, à savoir qu'il s'agit d'une reconnaissance pour l'entreprise plutôt que pour la personne. Pour les récompenses de faible valeur et à fréquence élevée, cadeaux de reconnaissance des employés couvre ce qui fonctionne comme récompense spontanée.
8. Ne laissez jamais une récompense expirer
Une date d'expiration transforme un merci en une échéance, et elle punit exactement les mauvaises personnes : celles en congé parental, en arrêt maladie prolongé, ou qui suivent un calendrier de jours fériés différent.
Il y a également une conséquence budgétaire. Lorsqu'une carte-cadeau expire, la valeur non dépensée revient à l'émetteur de la carte plutôt qu'à vous ou à votre employé. Certains fournisseurs fondent leur modèle commercial là-dessus. Choisissez des récompenses qui n'expirent pas et un fournisseur qui ne vous facture pas la valeur non utilisée.
9. Financez la reconnaissance des employés correctement, en pourcentage de la masse salariale
Les budgets de reconnaissance sont réduits parce qu'ils sont présentés comme une générosité discrétionnaire. Présentés en pourcentage de la masse salariale qu'ils protègent, ils survivent.
SHRM indique que les entreprises consacrent généralement entre un et deux pour cent de la masse salariale à la reconnaissance des employés, et que les organisations qui investissent au moins un pour cent dans une reconnaissance fondée sur les valeurs sont plus susceptibles de déclarer que le programme les a aidées à attirer des candidats, à atteindre leurs objectifs de formation, à maîtriser les coûts et à fidéliser leurs collaborateurs.
L'argument de la fidélisation fait le reste du travail : les employés qui ne se sentent pas suffisamment reconnus sont deux fois plus susceptibles de déclarer qu'ils démissionneront dans l'année, tandis que les employés bien reconnus sont 45 % moins susceptibles d'être partis au bout de deux ans. Le calculateur de ROI de la reconnaissance confronte ces chiffres à vos propres effectifs.
10. Automatisez le socle, gardez le plafond humain
C'est la règle qui permet aux programmes de survivre au-delà de la première année.
Automatisez les moments qui ne doivent jamais être oubliés : anniversaires, années d'ancienneté, dates d'arrivée. Déclenchez-les à partir de vos données RH afin qu'ils ne dépendent pas de la mémoire de quelqu'un pendant un mois chargé. C'est le socle, et il garantit que personne n'est oublié.
Ensuite, gardez tout ce qui se situe au-dessus du socle humain. Les envois spontanés des managers, les clôtures de projet, les contributions exceptionnelles et les jalons importants des seniors doivent être organisés par une personne, avec un message écrit, au plus près du moment. Les automatiser les viderait de leur sens, et les gens le sentent.
Les meilleures pratiques de reconnaissance des employés, inversées : les pièges
À côté des dix règles, cinq choses endommagent de manière fiable les programmes de reconnaissance. Chacune est l'image inversée d'une meilleure pratique de reconnaissance des employés ci-dessus :
La reconnaissance liée à des indicateurs de production individuels, ce qui est manipulable et nuit à la collaboration. Les classements hiérarchisant les collègues, qui créent des perdants parmi des personnes qui s'en sortaient très bien. Les soldes de points avec un catalogue peu attrayant, où la récompense a si peu de valeur que la reconnaissance paraît sans valeur également. La reconnaissance annuelle uniquement, qui ne peut pas faire bouger la mesure sur sept jours. Et lancer un canal entre pairs pendant que les managers se taisent, qui troque la plus grande source de reconnaissance mémorable contre la plus petite.
La reconnaissance et la valorisation sont deux choses différentes, et toutes deux sont des pratiques exemplaires
Une distinction sous-tend plusieurs des règles ci-dessus. Harvard Business Review soutient que la reconnaissance et la valorisation remplissent des fonctions différentes et ne sont pas interchangeables. La reconnaissance répond à un résultat ou à un comportement précis, elle dépend donc de l'existence d'un résultat à pointer. La valorisation met en valeur la personne et sa contribution continue, elle reste donc disponible même lorsque rien de notable ne s'est produit.
Les programmes construits uniquement autour de la reconnaissance se taisent lors des trimestres creux, précisément au moment où les gens ont le plus besoin d'entendre quelque chose. Les programmes construits uniquement autour de la valorisation perdent la précision qui fait fonctionner la règle deux. Faire fonctionner les deux, c'est ce qui maintient la mesure sur sept jours tout au long d'une année complète plutôt que seulement pendant les bons mois.
En pratique, cela signifie deux flux financés plutôt qu'un : la reconnaissance des jalons et des réalisations, qui est planifiée ou déclenchée, et une valorisation de moindre valeur qu'un manager ou un collègue peut envoyer à tout moment sans avoir besoin d'une raison qui résisterait à un entretien d'évaluation.
Rendre opérationnelles les meilleures pratiques en matière de reconnaissance des employés
La plupart de ces meilleures pratiques en matière de reconnaissance des employés ne demandent rien de plus qu'une décision. Deux exigent un système : l'automatisation du plancher, et la mesure de la couverture plutôt que du volume.
Le Mojo Moment Programme couvre les deux. L'Occasions Engine déclenche les anniversaires, les dates d'ancienneté et les dates d'entrée à partir de vos données RH, de sorte que le socle tient sans que personne ait une liste à maintenir. Le Culture Dashboard donne aux responsables une allocation plafonnée pour envoyer des récompenses au moment voulu et rapporte la couverture, la distribution et l'utilisation plutôt que le volume brut. Les récompenses sont des expériences que le destinataire choisit dans un catalogue local couvrant 190 pays et 50 langues, avec un service de conciergerie disponible 24 h/24 et 7 j/7, aucun prix affiché et aucune date d'expiration.
Le programme coûte 12 $ par employé couvert et par mois, facturé annuellement, avec un minimum annuel de 3 000 $. La valeur du cadeau est financée séparément à sa valeur nominale : une carte de 100 $ coûte donc 100 $, sans majoration, sans frais par carte et sans commission, et rien n'est facturé sur les cartes non utilisées. Voir les tarifs.
Si vous en êtes à une étape antérieure du processus, commencez par ce qu'est la reconnaissance des employés, et pour les équipes distribuées, lisez comment reconnaître les employés à distance.
Foire aux questions
Quelles sont les meilleures pratiques en matière de reconnaissance des employés ?
Les meilleures pratiques fondamentales en matière de reconnaissance des employés consistent à reconnaître fréquemment plutôt que généreusement, à être précis sur ce que la personne a accompli, à veiller à ce que ce soient les managers et les dirigeants seniors qui s'en chargent, à mesurer le pourcentage d'employés touchés plutôt que le nombre total d'envois, à laisser les gens choisir leur propre récompense, à ne jamais laisser les récompenses expirer, et à automatiser les occasions liées aux jalons tout en gardant la reconnaissance spontanée humaine.
À quelle fréquence les employés devraient-ils être reconnus ?
Le référentiel de Gallup mesure si quelqu'un a reçu une reconnaissance au cours des sept derniers jours, ce qui fait de la semaine l'échelle utile. Seuls environ un travailleur américain sur trois sont fortement d'accord pour dire qu'ils ont été reconnus durant cette période, si bien que la fréquence est le domaine où la plupart des programmes ont le plus grand écart à combler.
Qui devrait donner de la reconnaissance des employés ?
Les managers et les dirigeants seniors en premier. Gallup a constaté que la reconnaissance la plus mémorable provient d'un manager dans 28 % des cas et d'un dirigeant senior dans 24 % des cas, contre 9 % de la part des pairs. La reconnaissance par les pairs ajoute une couche précieuse, mais elle fonctionne en complément de la reconnaissance par les managers plutôt qu'en remplacement.
Comment mesurer si la reconnaissance fonctionne ?
Suivez le pourcentage d'employés ayant reçu une reconnaissance au cours de la période, la part allant au décile supérieur des destinataires, la proportion de managers ayant envoyé quelque chose, et les taux d'utilisation des récompenses. Le volume total d'envois ne vous dit presque rien sur la portée.
Qu'est-ce qui fait échouer la reconnaissance des employés ?
Ignorer les bonnes pratiques de reconnaissance des employés décrites ci-dessus. Plus précisément : l'infidélité des reconnaissances, le flou des formulations, les récompenses que personne ne désire, la valeur qui expire, les classements qui opposent les collègues entre eux, une reconnaissance qui n'atteint que les rôles visibles, et des programmes qui dépendent de la mémoire des gens plutôt que de se déclencher automatiquement à partir des données RH.
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