أفضل ممارسات تقدير الموظفين: 10 قواعد تعمل فعلاً

أفضل ممارسات تقدير الموظفين سهلة السرد وصعبة الالتزام بها. معظم البرامج تنطلق بنوايا حسنة، وتعمل جيداً لمدة ربع سنة، ثم تتدهور إلى رسالة بريد إلكتروني سنوية وشهادة. القواعد العشر أدناه هي التي تفصل البرامج التي تُحدث تغييراً عن البرامج التي تكتفي بالوجود.

وهي مستمدة من البحوث وليس من التسويق الذي تقوم به الشركات المزوّدة، وبعض أفضل ممارسات تقدير الموظفين هذه تناقض ما تخبرك به منصات التقدير عادةً.

1. التكرار يتفوق على السخاء، وهو أفضل الممارسات التي تفوّت أغلب البرامج

الاكتشاف الأكثر فائدة في بحوث التقدير يتعلق بتكراره لا بمقداره. يقيس Gallup ما إذا كان الموظف يوافق بشدة على أنه تلقى تقديراً أو مديحاً خلال الأيام السبعة الماضية، و نحو ثلث العاملين الأمريكيين فقط يفعلون ذلك.

سبعة أيام هي الوحدة. لا يمكن لهدية سنوية سخية أن تؤثر في هذا المقياس على الإطلاق، بينما يمكن لإشادة صغيرة ومتكررة وصادقة أن تفعل. إذا كان لديك ميزانية ثابتة، فإن تقسيمها إلى مزيد من اللحظات سيتفوق على حصرها في لحظة واحدة.

2. كن محددًا، أو لا تتعب نفسك

"عمل رائع هذا الربع" تخبر المتلقي أن شخصًا ما أرسل بريدًا إلكترونيًا. أما "الطريقة التي تعاملت بها مع التراجع عن الترحيل يوم الثلاثاء وفّرت علينا الأسبوع بأكمله" فتخبره أن شخصًا ما كان يراقب.

التحديد هو ما يجعل تقدير الموظفين ذا مصداقية، والمصداقية هي ما تجعله فعالًا. كما أنها تعلّم الجميع كيف يبدو العمل الجيد، وهذا هو التأثير الثاني المُقدَّر بأقل من قيمته لتقدير الموظفين العلني.

3. المديرون أهم من المنصات

وجدت Gallup أن أكثر تقدير الموظفين رسوخًا في الذاكرة يأتي من مدير الموظف بنسبة 28% من الوقت، ومن قيادي كبير أو الرئيس التنفيذي بنسبة 24%، ومن مدير المدير بنسبة 12%، ومن عميل بنسبة 10%، ومن الزملاء بنسبة 9%.

اقرأ ذلك بعناية، لأنه يتعارض مع الطريقة التي تُسوَّق بها معظم أدوات تقدير الموظفين. أكبر مصدرين هما المدير والقيادي الكبير. فالمنصة التي تسهّل على هذين الشخصين تقدير شخص ما تستحق أكثر بكثير من منصة تولّد قدرًا كبيرًا من حركة التقدير بين الزملاء بينما يظل المديرون صامتين. تقدير الموظفين من الزميل إلى الزميل يضيف طبقة حقيقية، لكنه ليس بديلًا.

4. سدّ فجوة الإدراك

أكثر رقم غير مريح في البحث هو الفجوة بين ما يظن القادة أنهم يفعلونه وما يختبره الموظفون. يفيد أغلب القادة والمديرين بمنح التقدير مرة واحدة على الأقل كل أسبوع في حين أن 22% فقط من الموظفين يقولون إنهم يحصلون على القدر المناسب من التقدير، وأكثر من النصف لا يحصلون على أي تقدير أو يحصلون على تقدير لا يفي بأي معيار من معايير الممارسات الجيدة.

النتيجة هي أن البيانات المُبلَّغ عنها ذاتيًا من المديرين عديمة القيمة كمقياس. قِس ما تلقّاه الموظفون، لا ما يقول المديرون إنهم أرسلوه.

5. قِس التغطية، لا الحجم

إجمالي عمليات الإرسال مقياس غرور. الرقم المهم هو النسبة المئوية للموظفين الذين تلقوا تقدير الموظفين خلال الفترة، وحصة التقدير الذاهبة إلى العشر الأوائل من المستلمين.

إذا كان حجم التقدير يرتفع بينما التغطية ثابتة، فأنت لم تبنِّ برنامجاً للتقدير، بل بنيتَ مكبراً للأشخاص الذين كانوا ظاهرين بالفعل.

6. اعترف بالعمل غير المرئي

كل مؤسسة لديها عمل لا يُلاحَظ إلا عند فشله: جدول المناوبة للمستجيبين، وإيداع الالتزامات التنظيمية، والصيانة التي لم يرغب بها أحد، والشخص الذي يزيل العقبات أمام الآخرين باستمرار. ينحرف تقدير الموظفين نحو الأدوار المواجهة للعملاء وأدوار التسليم ما لم يصحح له أحد عمداً.

ابنِ لحظات محددة ومموَّلة لهذا العمل. لن يحدث ذلك من تلقاء نفسه، والأشخاص الذين يقومون به هم عادة أقل الأشخاص ميلاً إلى الطلب.

7. دع الناس يختارون مكافأتهم بأنفسهم

المكافأة التي يختارها المتلقي تتفوق على تلك التي اخترتها أنت، في كل مرة. فالاختيار يتعامل مع حقيقة أن قوتك العاملة تمتد عبر ثقافات وأسر ومتطلبات غذائية وأذواق لا يمكنك أبدًا رصد كلها.

كما أنه يتجنب الفشل المحدد للبضائع التي تحمل العلامة التجارية، وهو أنها تقدير للشركة وليس للشخص. بالنسبة للمكافآت منخفضة القيمة وعالية التكرار، هدايا تقدير الموظفين يغطي ما يصلح كمكافأة فورية.

8. لا تدع المكافأة تنتهي صلاحيتها أبداً

يحوّل تاريخ انتهاء الصلاحية كلمة شكر إلى موعد نهائي، ويعاقب تماماً الأشخاص الخطأ: من هم في إجازة أبوّة أو أمومة، أو في إجازة مرضية ممتدة، أو يتبعون تقويماً مختلفاً للعطلات.

هناك أيضاً أثر على الميزانية. عندما تنتهي صلاحية بطاقة هدية، تذهب القيمة غير المنفقة إلى مُصدر البطاقة بدلاً من عودتها إليك أو إلى موظفك. تعتمد النماذج التجارية لبعض المزودين على ذلك. اختر مكافآت لا تنتهي صلاحيتها ومزوداً لا يفرض عليك رسوماً على القيمة غير المستردة.

9. موّل تقدير الموظفين بشكل صحيح، كنسبة من كشف الرواتب

تُخفض ميزانيات التقدير لأنها تُصوَّر على أنها كرم اختياري. وعندما تُصوَّر كنسبة من كشف الرواتب الذي تحميه، فإنها تنجو.

SHRM تُقارير بأن الشركات تنفق عادةً ما بين واحد واثنين في المئة من كتلة الأجور على تقدير الموظفين، وأن المنظمات التي تستثمر نسبة واحد في المئة على الأقل في تقدير الموظفين القائم على القيم تكون أكثر ميلاً للقول إن البرنامج ساعدها في استقطاب المرشحين، وتحقيق أهداف التعلم، وضبط التكاليف، والاحتفاظ بالموظفين.

أما قضية الاحتفاظ بالموظفين فتتكفل بالباقي: فالموظفون الذين لا يشعرون بأنهم يحظون بالتقدير الكافي يكونون أكثر عرضة بمقدار الضعف للقول إنهم سيستقيلون خلال عام، في حين أن الموظفين الذين يحظون بتقدير جيد تكون احتمالية مغادرتهم أقل بنسبة 45% بعد عامين. إن حاسبة العائد على الاستثمار في التقدير تقارن تلك الأرقام بعدد موظفيك أنت.

10. أتمتة الحد الأدنى مع إبقاء الحد الأقصى إنسانياً

هذه هي القاعدة التي تحافظ على بقاء البرامج بعد عامها الأول.

أتمِت اللحظات التي لا ينبغي أن تُفوَّت أبداً: أعياد الميلاد، وذكرى سنوات العمل، وتواريخ الالتحاق. أطلقها من بيانات الموارد البشرية لديك حتى لا تعتمد على تذكُّر أحد لها خلال شهر مزدحم. هذا هو الحد الأدنى، وهو يضمن ألا يُغفَل عن أحد.

ثم أبقِ كل ما هو فوق الحد الأدنى إنسانياً. المُكافآت الفورية من المديرين، وإغلاقات المشاريع، والإسهامات الاستثنائية، والمحطات الكبرى للموظفين القدامى يجب أن يرتّبها شخص، برسالة مكتوبة، قريبة من اللحظة. فأتمتة هذه الأمور تفرغها من معناها، والناس يشعرون بذلك.

أفضل ممارسات تقدير الموظفين بشكل معكوس: الفخاخ

إلى جانب القواعد العشر، هناك خمسة أمور تُفسد برامج التقدير بشكل موثوق. كلٌّ منها هو الصورة المعاكسة لأفضل ممارسة من ممارسات تقدير الموظفين المذكورة أعلاه:

التقدير المرتبط بمقاييس الإنتاجية الفردية، وهو قابل للتلاعب ويضر بالتعاون. لوحات المتصدرين التي تُرتّب الزملاء، وهي تُحوّل أشخاصًا كانوا يؤدون بشكل جيد إلى خاسرين. أرصدة نقاط مع كتالوج غير جذاب، حيث تكون قيمة المكافأة ضئيلة لدرجة أن التقدير يبدو عديم القيمة أيضاً. تقدير سنوي فقط للموظفين، وهو ما لا يمكن أن يحرك مقياس الأيام السبعة. و إطلاق قناة للأقران بينما يصمت المديرون، التي تتنازل عن أكبر مصدر للتقدير الذي لا يُنسى مقابل أصغره.

الاعتراف والتقدير أمران مختلفان، وكلاهما من أفضل الممارسات

يميز واحدٌ عدداً من القواعد أعلاه. Harvard Business Review يجادل بأن الاعتراف والتقدير يؤديان وظيفتين مختلفتين ولا يمكن الاستغناء بأحدهما عن الآخر. فالاعتراف استجابة لنتيجة أو سلوك محدد، ولذلك فهو يعتمد على وجود نتيجة يمكن الإشارة إليها. أما التقدير فهو إظهار قيمة الشخص ومساهمته المستمرة، ولذلك يظل متاحاً حتى عندما لا يحدث أي شيء بارز.

البرامج التي تُبنى حول تقدير الموظفين فقط تهدأ في الأرباع البطيئة، وهي بالضبط الأوقات التي يحتاج فيها الناس أكثر من غيرها إلى سماع شيء ما. أما البرامج التي تُبنى حول الامتنان فقط فتفقد الدقة التي تجعل القاعدة الثانية تعمل. تشغيل الاثنين معًا هو ما يُبقي قياس السبعة أيام في حركة مستمرة على مدار سنة كاملة بدلًا من أن يقتصر على الأشهر الجيدة فقط.

عمليًا، يعني ذلك مسارين ممولين بدلًا من مسار واحد: تقدير الموظفين للمعالم والإنجازات، وهو ما يُجدول أو يُفعَّل تلقائيًا، وامتنان أقل قيمة يمكن لمدير أو زميل إرساله في أي وقت دون الحاجة إلى سبب يصمد أمام مراجعة أداء.

تحويل أفضل ممارسات تقدير الموظفين إلى واقع تشغيلي

معظم أفضل ممارسات تقدير الموظفين هذه لا تتطلب سوى قرار. واثنتان منها تتطلبان نظامًا: أتمتة الحد الأدنى، وقياس التغطية بدلًا من الحجم.

الـ Mojo Moment Programme يغطي كليهما. يُطلق Occasions Engine أعياد الميلاد والذكرى السنوية وتواريخ بدء العمل من بيانات الموارد البشرية لديك، بحيث يستمر التقدير دون أن يضطر أحد للحفاظ على قائمة. يمنح Culture Dashboard المديرين بدلًا محدودًا للإرسال في اللحظة نفسها، ويصدر تقارير عن التغطية والتوزيع والاستبدال بدلًا من الحجم الخام. تتمثل المكافآت في تجارب يختارها المستلم من كتالوج محلي يشمل 190 دولة و50 لغة، مع دعم الكونسيرج على مدار الساعة طوال أيام الأسبوع، ودون إظهار أي سعر ودون تاريخ انتهاء.

تبلغ تكلفة البرنامج 12 دولارًا لكل موظف مشمول شهريًا، وتُدفع سنويًا، مع حد أدنى سنوي قدره 3,000 دولار. تُموَّل قيمة الهدية بشكل منفصل بقيمتها الاسمية، بحيث تكلّف بطاقة بقيمة 100 دولار مبلغ 100 دولار، دون أي هامش ربح، ودون رسوم لكل بطاقة ودون عمولة، ولا تُفرض أي رسوم على البطاقات غير المستبدلة. انظر التسعير.

إذا كنت في مرحلة مبكرة من العملية، فابدأ بـ ما هو تقدير الموظفين، وللفرق الموزعة اقرأ كيفية تقدير الموظفين عن بُعد.

الأسئلة الشائعة

ما هي أفضل الممارسات لتقدير الموظفين؟

تتمثل أفضل ممارسات تقدير الموظفين الأساسية في التقدير بشكل متكرر rather بسخاء، وأن تكون محددًا بشأن ما قام به الشخص، والتأكد من أن المديرين وكبار القادة هم من يقومون بذلك، وقياس النسبة المئوية للموظفين المشمولين بدلاً من إجمالي عدد الإرساليات، وإتاحة اختيار المكافأة الخاصة بهم، وعدم السماح بانتهاء صلاحية المكافآت أبدًا، وأتمتة المناسبات الخاصة بالمعالم مع الحفاظ على الطابع الإنساني للتقدير التلقائي.

كم مرة ينبغي تقدير الموظفين؟

يقيس المعيار المرجعي لدى Gallup ما إذا كان الشخص قد تلقى التقدير خلال الأيام السبعة الماضية، مما يجعل الإطار الأسبوعي هو الإطار المفيد. فقط حوالي واحد من كل ثلاثة عاملين في الولايات المتحدة يوافقون بشدة على أنهم تلقوا التقدير خلال تلك الفترة، لذا فإن التكرار هو المجال الذي تعاني فيه معظم البرامج من أكبر فجوة يتعين سدها.

من ينبغي أن يقدم تقدير الموظفين؟

المديرون وكبار القادة أولاً. وجدت Gallup أن أكثر التقدير بقاءً في الذاكرة يأتي من المدير في 28% من الحالات ومن أحد كبار القادة في 24%، مقارنة بـ 9% من الأقران. يضيف تقدير الأقران طبقة قيّمة لكنه يعمل إلى جانب تقدير المدير لا بديلاً عنه.

كيف تقيس ما إذا كان التقدير يعمل؟

تتبّع النسبة المئوية للموظفين الذين تلقوا التقدير خلال الفترة، والحصة الذاهبة إلى العُشر الأعلى من المستلمين، ونسبة المديرين الذين أرسلوا شيئاً، ومعدلات استرداد المكافآت. الحجم الإجمالي للإرسال لا يخبرك بشيء تقريباً عن مدى الوصول.

ما الذي يجعل تقدير الموظفين يفشل؟

تجاهل أفضل ممارسات تقدير الموظفين المذكورة أعلاه. وعلى وجه التحديد: عدم الانتظام، والغموض، والمكافآت التي لا يريدها أحد، والقيمة المنتهية الصلاحية، ولوحات المتصدرين التي ترتب الزملاء في مقابل بعضهم البعض، والتقدير الذي يصل فقط إلى الأدوار الظاهرة، والبرامج التي تعتمد على تذكر الأشخاص بدلاً من إطلاقها تلقائيًا من بيانات الموارد البشرية.

هل تريد تضمين أفضل ممارسات تقدير الموظفين هذه في برنامج فعال؟ احجز مكالمة مدتها 30 دقيقة.