تقدير الأقران للأقران: كيف تجعله يعمل دون إحداث فوضى

تقدير الأقران للأقران: كيف تجعله يعمل دون إحداث فوضى

التقدير بين الزملاء هو الجزء من برنامج التقدير الذي يصل إلى العمل الذي لم يره أي شخص أعلى منصبًا. يعرف المدير ما أنجزه الشخص. أما زملاؤه فيعرفون كيف أنجزه، ومن ساعده في الطريق، وأي قطعة عمل هادئة وغير لافتة حالت دون انهيار مشروع. هذه المعرفة لا تصل أبدًا إلى تقييم الأداء.

المشكلة أن تقدير الزملاء هو أيضًا أسهل شيء يمكن أن يُنفَّذ بشكل خاطئ. إذا فتحته دون أي هيكل، يتحول إلى مسابقة شعبية، أو حلقة تبادل للمجاملة المتبادلة، أو قناة لا ينشر فيها أحد بعد الأسبوع الثالث. إليك كيف يعمل، وأين يتعطل، وأمثلة تقدير الزملاء التي تصمد في أماكن العمل الحقيقية، وكيفية تمويل برنامج بشكل صحيح.

ما هو التقدير بين الزملاء

يعني التقدير بين الزملاء أن يقوم الزملاء في المستوى نفسه بالإقرار بعمل بعضهم البعض، بدلًا من أن يتدفق التقدير من المدير إلى الأسفل فقط. وهو يتراوح من شكر علني بسيط في قناة الفريق إلى برنامج منظم يمكن للزملاء فيه إرسال مكافأة صغيرة لبعضهم البعض.

وهو يقع بجانب تقدير المدير ولا يحل محله. فلكل منهما وظيفة مختلفة. تقدير المدير يحمل ثقلًا تنظيميًا، لأنه يأتي من الشخص الذي يقرر الترقية والأجر. أما تقدير الزملاء فيحمل مصداقية، لأنه يأتي من أشخاص يعرفون تمامًا مدى صعوبة ذلك الأمر.

للإطار الأوسع لكيفية تناسب التقدير والامتنان والمكافأة معًا، راجع دليلنا حول دليل ما هو تقدير الموظفين.

ما تقوله الأبحاث فعليًا عن التقدير من الأقران للأقران

هنا الأدلة أكثر دقة مما تعترف به معظم الشركات المزودة، وتستحق القراءة بعناية.

وجدت أبحاث Gallup حول التقدير الذي يبقى في الذاكرة أن التقدير الذي يتذكره الناس أكثر من غيره يأتي في أغلب الأحيان من مديرهم المباشر بنسبة 28%، أو قائد كبير أو الرئيس التنفيذي بنسبة 24%، أو مدير مديرهم بنسبة 12%، أو أحد العملاء بنسبة 10%، أو الزملاء بنسبة 9%. يأتي الزملاء في الموضع الأخير من تلك القائمة.

هذا ليس حجة ضد تقدير الزملاء، بل حجة ضد التعامل معه كبديل عن تقدير المدير. قراءة Gallup نفسها هي أن الموظفين يقدّرون الثناء من الزملاء تحديدًا لأن زملاء العمل يعرفون تفاصيل الوظيفة ويلاحظون التميّز الذي يفوت الآخرين. المقصود أن تقدير الزملاء يضيف طبقة إضافية، وأن المؤسسات التي تطلق منصة لتقدير الموظفين من الزملاء بينما مديروها لا ينطقون بكلمة واحدة لم تحلّ سوى النصف الأصغر من المشكلة.

من الجدير إعادة التأكيد على حجم هذه المشكلة: فقط حوالي واحد من كل ثلاثة عاملين في الولايات المتحدة يوافقون بقوة على أنهم تلقوا تقدير الموظفين خلال الأيام السبعة الماضية، و 22% فقط يقولون إنهم يحصلون على المقدار المناسب. هناك مساحة وفيرة لكليهما.

أين تُخطئ برامج تقدير الموظفين من الأقران للأقران

خمسة أنماط فشل تفسر معظم ذلك.

يتحول الأمر إلى مسابقة شعبية. يتجمع تقدير الموظفين حول الأشخاص الأعلى صوتًا والأكثر ظهورًا والأكثر اجتماعية، بينما لا يحصل المساهم الهادئ الذي أصلح الشيء في الساعة 11 مساءً على أي شيء. راقب التوزيع، لا حجم الصوت.

تسود المعاملة بالمثل. يقرّ الناس بزملائهم الذين أقرّوا بهم. وخلال ربع واحد يصبح البرنامج حلقة مغلقة من المعاملة بالمثل المتبادلة التي لا تخبرك بأي شيء.

لا يرتبط به أي شيء. رصيد نقاط لا يستطيع أحد إنفاقه على أي شيء يريده، أو شارة لا سند حقيقيًا وراءها، يُتجاهلان. فإذا كانت المكافأة بلا معنى، فإن تقدير الموظفين يُقرأ أيضًا بلا معنى.

ينفد زخمه. أسبوع الإطلاق مزدحم، بينما الشهر الثالث صامت. يحتاج تقدير الموظفين من الأقران إلى محفز حي في لحظة إنجاز العمل، ولهذا السبب ينتمي إلى حيث يتحدث الناس بالفعل وليس إلى بوابة منفصلة.

يتوقف المديرون عن الاهتمام. أسوأ نتيجة. يُطلق برنامج تقدير الأقران، فيستنتج المديرون أن تقدير الموظفين أصبح أمرًا مُدارًا، فيجفّ أعلى مصادر تقدير الموظفين تأثيرًا.

تصميم تقدير الموظفين من قرين إلى قرين يدوم

ستة قرارات تحدد ما إذا كانت ستنجو في عامها الأول.

ضعها حيث يحدث العمل. في Slack، وفي Teams، وفي الأدوات التي فتحها الأشخاص بالفعل. منصة منفصلة تتطلب تسجيل دخول منفصلاً هي منصة لا يزورها أحد. انظر التكاملات لمعرفة كيفية عمل الإرسال من أداة محادثة.

اجعله عامًا افتراضيًا، مع مكافأة خاصة. الإقرار العلني هو ما يمنح تقدير الأقران قيمته الاجتماعية. أما المكافأة نفسها فلا تحتاج إلى أن تكون مرئية، بل الأفضل ألا تكون كذلك، لأن قيمة مرئية تدعو إلى المقارنة.

اربطه بشيء محدد. اطلب جملة عمّا فعله الشخص. "شكرًا آنا" مجرد ضجيج. أما "شكرًا آنا لإعادة بناء التصدير طوال الليل حتى نجح العرض التوضيحي للعميل" فهو تقدير، وهو يخبر الجميع الآخرين بمظهر الجودة.

موّله، لكن ضع له حدًا أقصى. امنح كل موظف مخصصًا صغيرًا لإرساله، يتجدد شهريًا أو فصليًا. مخصص لا يمكن إرساله إلى نفسك، وينتهي صلاحيته إذا لم يُستخدم، وصغير بما يكفي لعدم الاكتراث به ماليًا لكنه كبير بما يكفي ليبدو حقيقيًا.

قِس التوزيع، وليس الحجم. الرقم المهم هو نسبة الموظفين الذين تلقوا شيئًا، وليس العدد الإجمالي للإرساليات. إذا كان 20% من موظفيك يحصلون على 80% من التقدير، فإن البرنامج يضخّم انحيازًا بدلاً من إصلاحه.

حافظ على استمرار تقدير الموظفين من المديرين جنبًا إلى جنب. ضع توقعًا واضحًا للمديرين بدلاً من افتراض أن قناة الأقران تغطي ذلك.

أفكار تقدير الموظفين من الأقران تصمد أمام الزمن

أفضل أمثلة تقدير الأقران بسيطة بما يكفي لاستخدامها دون عملية منفصلة، ومحددة بما يكفي لإظهار السلوك الذي يتم تقديره، ومنظمة بما يكفي لتجنب التحول إلى مسابقة شعبية.

بدل شهري للإرسال. يحصل كل موظف على قيمة ثابتة يمكنه إرسالها إلى الزملاء، بأي تقسيم يختاره. تنتهي صلاحية القيمة غير المنفقة، مما يشجع على استخدامها.

على سبيل المثال، قد يستخدم شخص جزءًا من بدله الشهري لتقدير زميل بقي متأخرًا لحل مشكلة عميل، ثم يستخدم الباقي لتقدير شخص من فريق آخر جعل مشروعًا صعبًا أسهل.

تقدير الموظفين المرتبط بالقيم. تُوسم عمليات الإرسال بقيمة من قيم الشركة، مما يمنحك بيانات عن السلوكيات التي تحظى فعليًا بالاهتمام. أبحاث SHRM تربط تقدير الموظفين القائم على القيم بنتائج أفضل في الاحتفاظ بالموظفين والتوظيف وضبط التكاليف، لا سيما عند استثمار نسبة واحد بالمئة على الأقل من كتلة الأجور.

مثال عملي على ذلك هو تقدير زميل بشكل محدد لمُظهاره سلوك "العميل أولاً" بعد أن حلّ مشكلة صعبة لأحد العملاء، بدلاً من مجرد إرسال شكر عام.

الترشيحات بين الفرق. يذكّر شهري يطلب من الأشخاص تسمية شخص من خارج فريقهم يلتقط العمل الخفي الذي يتجاوز حدود الوظائف.

يمكن أن يكون هذا ببساطة عن طريق السؤال: "من خارج فريقك سهّل عملك هذا الشهر؟" فهذا السؤال يغيّر مجموعة الأشخاص المرشحين للنظر ويجعل تقدير الموظفين أقل اعتماداً على من يراه الموظفون كل يوم.

جولات إغلاق المشاريع. في نهاية المشروع، يقوم كل من شارك فيه بتقدير شخص آخر. محدد بوقت، لذا فالزخم ليس هو المشكلة.

يمكن لمدير المشروع أن يطلب من كل مشارك تحديد إسهام واحد ساهم بشكل جوهري في إنجاز المشروع، ثم نشر التقدير في قناة المشروع مع إبقاء أي مكافأة مرتبطة به خاصة.

تقدير الأقران لبعضهم البعض للفرق العاملة عن بُعد. الفرق الموزعة تحتاج إلى هذا أكثر، لأن الشكر غير الرسمي في الممر غير موجود. دليلنا حول كيفية تقدير الموظفين العاملين عن بُعد يغطي مشكلة المسافة بالتفصيل.

قد يكون مثال عن العمل عن بُعد هو تقدير الموظفين لشخص يساعد بانتظام الموظفين الجدد بشكل غير متزامن، أو يوثّق العمليات لزملائه في منطقة زمنية أخرى، أو يحلّ المشكلات التي كانت ستتطلب لولا ذلك عقد اجتماع.

أمثلة حقيقية لبرامج تقدير الأقران

لا يحتاج برنامج تقدير الأقران الفعّال إلى نظام نقاط معقد. فبعض أقوى الصيغ هي طقوس صغيرة تجعل التقدير جزءاً من سلوك العمل المعتاد.

طقوس الإنجازات الأسبوعية. في نهاية كل أسبوع، يرشح أعضاء الفريق زميلًا ساهم عمله في دعم الفريق. ويكون تقدير الموظفين علنيًا ومحددًا، مع إمكانية إرفاق مكافأة صغيرة اختيارية. والجزء المهم هو التحفيز: إذ يُطلب من الناس الانتباه إلى المساهمة بدلًا من انتظار حدوث التقدير تلقائيًا.

سلسلة التقدير. يقدّر شخصٌ ما زميلًا له على مساهمة محددة، ثم يُطلب من ذلك الزميل أن يقدّر شخصًا آخر. وتخلق هذه السلسلة إيقاعًا بسيطًا للتقدير داخل الفريق دون الحاجة إلى أن يقدّر كل فرد كل الآخرين.

ينبغي الاستمرار في مراقبة البرنامج من حيث المشاركة المتبادلة. فإذا استمرت نفس المجموعة الصغيرة في تقدير بعضها البعض، فسيحتاج هذا التنسيق إلى تحفيز إضافي أو مشاركة بين الفرق.

تبادل الخبرات. يتعرف الموظفون على زميل لهم من خلال منحه تجربة أو مكافأة يمكنه اختيارها بنفسه. توضح رسالة التقدير ما قام به الزميل، بينما يختار المتلقي كيفية استخدام المكافأة.

يعمل هذا بشكل جيد بشكل خاص عندما لا تعرض المكافأة قيمة نقدية. يظل تقدير الموظفين يركز على الإسهام بدلاً من خلق ترتيب مرئي لمن حصل على أكبر مبلغ.

جولة تقدير بين الفرق. مرة واحدة في الشهر، يُطلب من الموظفين أن يقدروا شخصًا خارج فريقهم المباشر. وهذا مفيد بشكل خاص في المؤسسات التي نادرًا ما ترى فيها الأقسام العمل الجاري في أماكن أخرى.

اختتام تقدير المشروع. في نهاية المشروع، يحدد كل مشارك زميلًا واحدًا ساهم عمله في جعل المهام أسهل أو أسرع أو أفضل. والنتيجة هي مجموعة من الأمثلة المحددة للتعاون الجيد بدلًا من قائمة عامة من التهاني.

القاسم المشترك بين هذه الأمثلة ليس المكافأة، بل الهيكل المحيط بتقدير الموظفين: سؤال واضح، ومساهمة محددة، ولحظة مناسبة، ودرجة كافية من الاستمرارية ليتمكن الناس من بناء العادة.

كيفية كتابة رسائل فعّالة لتقدير الأقران

الفرق بين التقدير والضجيج هو التحديد.

رسالة مثل "عمل رائع" لا تخبر المتلقي بشيء تقريبًا. أما رسالة تقدير الأقران المفيدة فتحدد ما حدث، ولماذا كان مهمًا، وأي سلوك ينبغي تكراره حيث يكون ذلك مناسبًا.

على سبيل المثال:

بدلاً من: "شكراً للمساعدة."

جرّب: "شكراً لبقائك في وقت متأخر لإعادة بناء تصدير بيانات العميل. فقد أتاح لنا ذلك تشغيل العرض التوضيحي في الوقت المحدد."

بدلاً من: "عمل جماعي رائع."

جرّب: "لقد لاحظتَ مشكلة التسليم بين فرقنا ووثّقت العملية قبل أن تتسبب في تأخير آخر. وقد جعل ذلك الإصدار التالي أكثر سلاسة بكثير."

بدلاً من: "شكرًا لإدماج سام في الفريق."

جرّب: "شكرًا لتخصيصك وقتًا لسام خلال أسبوعهم الأول والإجابة عن الأسئلة التي لم يخطر لأحد أن يوثّقها. لقد جعل ذلك الانتقال أسهل بكثير."

بدلًا من: "عمل جيد في المشروع."

جرّب: "لقد أبقيتَ العميل على اطلاع عندما تغيّر الجدول الزمني، ومنحتَ الفريق ملاحظات واضحة بعد كل مكالمة. لقد منع ذلك موقفًا صعبًا من التحول إلى موقف أكبر."

كما تمنح هذه الرسائل المديرين أدلة مفيدة على المساهمات التي تحدث خارج عمليات تقييم الأداء الرسمية.

تقدير الموظفين والامتنان ليسا الشيء نفسه

ثمة تمييز يستحق أن يُرسم قبل أن تصمّم أي شيء، لأنه يغيّر ما ينبغي لتقدير الموظفين بين الزملاء أن يكافئه. Harvard Business Review يجعل الحالة بأن التقدير والاعتراف يؤديان وظائف مختلفة وليسا قابلين للتبادل.

الاعتراف يستجيب لنتيجة أو سلوك محدد، مما يعني أنه يعتمد على وجود نتيجة يمكن الإشارة إليها. أما التقدير فهو يثمّن الشخص وإسهامه المستمر، مما يعني أنه متاح دائمًا حتى في ربع هادئ.

القنوات الزملائية جيدة بشكل استثنائي في النوع الثاني. فالزميل أكثر قدرة بكثير من المدير على ملاحظة أن شخصًا ما يتمتع بمساعدة متسقة، أو صبر مع الموظفين الجدد، أو موثوقية بطرق لا تظهر أبدًا في تقرير تسليم. إن تصميم برنامج زملاء يكافئ النتائج المرئية فقط يهدر تلك الميزة ويعيدها نحو نفس المجموعة الضيقة من الإنجازات التي يعترف بها المديرون بالفعل.

الأثر العملي يكمن في السؤال المطروح. إن مطالبة الناس بالتعرف على إنجاز تنتج تيارًا رقيقًا من الأمور البديهية. أما سؤالهم عمّن جعل عملهم أسهل هذا الشهر فينتج شيئًا لم يستطع المديرون فعلًا كتابته.

تمويل تقدير الموظفين من نظير إلى نظير دون فقدان السيطرة

السؤال الذي يطرحه كل فريق مالي بشأن تقدير الموظفين من نظير إلى نظير هو كيف تمنعه من أن يصبح بندًا ماليًا غير محدود. والإجابة هي نموذج البدل: يحمل كل موظف قيمة ثابتة ومحدودة وغير قابلة للتحويل، تُجدَّد وفق جدول زمني. إن أقصى تعرّض لديك هو عدد الموظفين مضروبًا في البدل مضروبًا في الفترات، وهو معروف مسبقًا.

ينبغي أن تكون المكافأة نفسها شيئًا يختاره المتلقي، ولنفس السبب الذي ينبغي أن تكون عليه في أي برنامج لتقدير الموظفين. فزميل يرسل لك قيمة تحوّلها إلى عشاء أو فترة بعد ظهر في منتجع صحي يترك أثرًا مختلفًا تمامًا عن رصيد نقاط يجلس في بوابة إلكترونية. ولأن بطاقة Mojo Experience Card لا تنتهي صلاحيتها أبدًا ولا تُظهر أي سعر، فإن المتلقي ليس تحت ضغط موعد نهائي ولا أحد يقارن المبالغ.

لإرسال هذه الفئة تحديدًا من القيمة الأدنى والتكرار الأعلى، راجع هدايا تقدير الموظفين. يغطي Mojo Moment Programme الإرسال بين الأقران إلى جانب الإرسال من المديرين والمناسبات المؤتمتة، بتسعير على أساس Moment بواقع 25 دولارًا لكل Mojo Moment، سنويًا، بدءًا من حد أدنى قدره 50 Moment — أي 1,250 دولارًا سنويًا عند نقطة الدخول — مع تمويل قيمة الهدية بشكل منفصل بالقيمة الاسمية. لا هوامش أسعار، ولا رسوم لكل بطاقة، ولا عمولات، ولا رسوم على البطاقات غير المستردة. انظر التسعير.

قياس ما إذا كان تقدير الموظفين بين الأقران يعمل

أربعة أرقام تخبرك بمعظم ما تحتاج إلى معرفته.

التغطية. النسبة المئوية للموظفين الذين حصلوا على تقدير الموظفين خلال الفترة. هذا هو العنوان الرئيسي. ارتفاع التغطية يعني أن البرنامج يصل إلى أبعد من ذلك.

التوزيع. نصيب العشر الأعلى من المستلمين من التقدير. إذا كان يرتفع، فلديك مشكلة شعبية.

معدل المديرين. النسبة المئوية للمديرين الذين أرسلوا شيئًا ما. إن البرنامج الذي يعتمد على الأقران ويتعرض لمشاركة متناقصة من المديرين ينزلق نحو نمط الفشل المذكور أعلاه.

الاسترداد. النسبة المئوية من القيمة المرسلة التي يتم استردادها فعليًا. إن انخفاض معدل الاسترداد يعني أن المكافأة غير مرغوب فيها، مما يعني أن تقدير الموظفين لا يترك أثره أيضًا.

يمكنك أيضًا مراجعة تقدير الموظفين حسب الفريق والموقع ومدة الخدمة ومجموعة المستلمين. يمكن لهذه التقسيمات أن تكشف ما إذا كان البرنامج يصل إلى الأشخاص الذين صُمم من أجلهم أم أنه ببساطة يضخّم صوت الموظفين الذين يتمتعون بالفعل بأكبر قدر من الظهور.

الأسئلة الشائعة

ما هو تقدير الموظفين من الأقران للأقران؟

تقدير الموظفين من الأقران للأقران هو أن يقدّر الزملاء في المستوى نفسه عمل بعضهم بعضًا، بدلًا من أن يأتي التقدير من المديرين فقط من أعلى إلى أسفل. فهو يلتقط إسهامات لا يراها المديرون ويحمل مصداقية لأنه يأتي من أشخاص يفهمون العمل مباشرة.

ما هي بعض أمثلة تقدير الموظفين من الأقران؟

تشمل الأمثلة المفيدة مخصصات التقدير الشهرية، والتقدير المرتبط بالقيم، والترشيحات بين الفرق، والتقدير عند إغلاق المشاريع، وطقوس الإنجازات الأسبوعية، وسلاسل التقدير، والمكافآت القائمة على التجارب. أقوى الأمثلة هي تلك التي تكون محددة بشأن ما فعله الزميل ولماذا كان ذلك مهمًا.

هل تقدير الموظفين من الأقران أفضل من تقدير الموظفين من المديرين؟

لا، بل يعمل بالتوازي معه. وجدت Gallup أن تقدير الموظفين الأكثر تأثيراً يأتي من المدير 28% من الوقت ومن الأقران 9% من الوقت، لذا فإن تقدير الموظفين من الأقران يضيف طبقةً بدلاً من أن يحل محل دور المدير. والبرامج التي تسمح للمديرين بالتراجع بمجرد وجود قناة للأقران تقلل عادةً إجمالي تقدير الموظفين.

كيف تمنع تقدير الموظفين من الأقران من التحول إلى مسابقة شعبية؟

قِس التوزيع بدلاً من الحجم، واطلب جملة محددة عما فعله الشخص، وأضف محفزات توجه الانتباه إلى الخارج، مثل الترشيحات الشهرية بين الفرق. إذا كان نصيب صغير من الموظفين يحصل على معظم تقدير الموظفين، فإن البرنامج يضخّم الظهور بدلاً من مكافأة الإسهام.

كيف تحدد الميزانية لتقدير الموظفين من نظير إلى نظير؟

استخدم مخصصًا محددًا بسقف لكل موظف، يُجدد شهريًا أو فصليًا وغير قابل للتحويل إلى نفسك. الحد الأقصى للتعريض هو عدد الموظفين مضروبًا في المخصص مضروبًا في الفترات، وهو رقم ثابت يمكنك الموافقة عليه مقدمًا بدلاً من بند مفتوح.

ما المكافآت التي تعمل بشكل أفضل مع تقدير الموظفين من الأقران؟

مكافآت صغيرة القيمة يختارها المتلقي. تعمل بطاقات الهدايا التجريبية بشكل جيد لأنها تحول شكر زميل إلى شيء يستمتع به الشخص فعلاً، ولأن المكافأة التي لا تنتهي صلاحيتها أبدًا ولا تُظهر سعرًا أبدًا تتجنب كلًا من المواعيد النهائية والمقارنة بين الزملاء.

كيف تجعل تقدير الموظفين من الأقران يعمل من أجل الفرق عن بُعد؟

ضع التقدير في الأدوات التي يستخدمها الموظفون عن بُعد بالفعل، وشجع الناس على تقدير الإسهامات التي تحدث خارج فريقهم المباشر، واجعل التقدير مرئيًا حتى عندما تكون المكافأة المرتبطة به خاصة. يحل هذا محل بعض التقدير غير الرسمي الذي يحدث بشكل طبيعي في مكتب مشترك.

تفكر في برنامج تقدير الموظفين بين الزملاء؟

احجز مكالمة مدتها 30 دقيقة وسنصمم نموذج البدل وفق عدد موظفيك.