التقدير من الأقران إلى الأقران: كيف تجعله يعمل دون خلق فوضى
التقدير من الأقران إلى الأقران: كيف تجعله يعمل دون خلق فوضى
تقدير الأقران لبعضهم البعض هو الجزء من برنامج التقدير الذي يصل إلى العمل الذي لم يره أحد كبار المسؤولين. المدير يعرف ما أنجزه الشخص. زملاؤه يعرفون كيف أنجزه، ومن ساعده في الطريق، وأي قطعة هادئة من العمل غير الجذاب هي التي منعت مشروعاً من الانهيار. تلك المعرفة لا تصل أبداً إلى تقييم الأداء.
المشكلة أن تقدير الأقران هو أيضاً أسهل شيء يمكن أن يسير بشكل خاطئ. افتحه دون أي هيكل ويصبح مسابقة شعبية، أو حلقة تبادل منفعة متبادلة، أو قناة لا ينشر فيها أحد بعد الأسبوع الثالث. إليك كيف يعمل، وأين ينهار، وأمثلة تقدير الأقران التي تصمد في أماكن العمل الحقيقية، وكيف تمول برنامجاً بشكل صحيح.
ما هو تقدير الأقران لبعضهم البعض
يعني تقدير الأقران لبعضهم البعض أن يقدّر الزملاء في المستوى نفسه عمل بعضهم البعض، بدلاً من أن يتدفق التقدير فقط من الأعلى إلى الأسفل من مدير. وهو يتراوح من شكر علني بسيط في قناة الفريق إلى برنامج منظم يمكن للزملاء فيه إرسال مكافأة صغيرة لبعضهم البعض.
وهو يوجد إلى جانب تقدير المدير بدلاً من أن يحل محله. فكلاهما يؤديان وظائف مختلفة. تقدير المدير يحمل وزناً مؤسسياً، لأنه يأتي من الشخص الذي يقرر الترقية والأجر. أما تقدير الأقران فيحمل مصداقية، لأنه يأتي من أشخاص يعرفون تماماً مدى صعوبة الأمر.
للاطلاع على الإطار الأوسع لكيفية اندماج التقدير والامتنان والمكافأة معًا، راجع دليلنا حول ما هو تقدير الموظفين.
ما تقوله الأبحاث فعليًا عن التقدير بين الأقران
هنا الأدلة أكثر دقة مما تعترف به معظم الشركات المزودة، وتستحق قراءة متأنية.
وجدت أبحاث Gallup حول التقدير الذي يبقى في الذاكرة أن التقدير الذي يتذكره الناس أكثر من غيره يأتي في أغلب الأحيان من مديرهم بنسبة 28%، أو قائد كبير أو رئيس تنفيذي بنسبة 24%، أو مدير مديرهم بنسبة 12%، أو عميل بنسبة 10%، أو أقرانهم بنسبة 9%. ويأتي الأقران في آخر القائمة.
هذه ليست حجة ضد تقدير الأقران، بل حجة ضد التعامل معه كبديل عن تقدير المديرين. تفسير Gallup نفسه هو أن الموظفين يقدّرون الثناء من الزملاء تحديدًا لأن الزملاء يعرفون تفاصيل العمل ويلاحظون التميّز الذي قد يفوّته الآخرون. الفكرة هي أن تقدير الأقران يضيف طبقة إضافية، وأن المنظمات التي تطلق منصة لتقدير الأقران بينما مديروها لا يقولون شيئًا لم تحلّ سوى النصف الأصغر من المشكلة.
يجدر إعادة التأكيد على حجم هذه المشكلة: فقط حوالي عامل واحد من كل ثلاثة عمال في الولايات المتحدة يوافق بشدة على أنهم تلقوا تقديرًا خلال الأيام السبعة الماضية، و فقط 22% يقولون إنهم يحصلون على القدر المناسب. هناك متسع كبير لكليهما.
أين تنهار برامج تقدير الموظفين من الأقران إلى الأقران
خمسة أنماط فشل تفسر معظم ذلك.
يتحول الأمر إلى مسابقة شعبية. يتركز تقدير الموظفين حول الأشخاص الأعلى صوتًا والأكثر ظهورًا والأكثر اجتماعية، بينما لا يحصل المساهم الهادئ الذي أصلح الشيء في الساعة 11 مساءً على شيء. راقب التوزيع، لا الحجم.
تسود المعاملة بالمثل. يقرّ الناس بزملائهم الذين أقرّوا بهم. خلال ربع واحد يتحول البرنامج إلى حلقة مغلقة من المعاملة بالمثل المتبادلة التي لا تخبرك بأي شيء.
لا يرتبط به أي شيء. رصيد نقاط لا يستطيع أحد إنفاقه على أي شيء يريده، أو شارة بلا جوهر وراءها، يُتجاهل. إذا كانت المكافأة بلا معنى، فإن التقدير يُقرأ أيضًا بلا معنى.
يَنفد زخمه. أسبوع الإطلاق مزدحم، بينما الشهر الثالث صامت. يحتاج تقدير الموظفين من الأقران إلى تذكير حي في لحظة إنجاز العمل نفسه، ولهذا السبب فإنه ينتمي إلى المكان الذي يتحدث فيه الناس بالفعل لا إلى بوابة منفصلة.
يتوقف المديرون عن الاكتراث. أسوأ النتائج. يُطلق برنامج لتقدير الأقران، فيستنتج المديرون أن تقدير الموظفين أصبح أمرًا مُدارًا، فيجفّ أعلى مصادر التقدير تأثيرًا.
تصميم تقدير الأقران لبعضهم البعض الذي يدوم
ستة قرارات تحدد ما إذا كان سينجو في عامه الأول.
ضعوه حيث يحدث العمل. في Slack، وفي Teams، وفي الأدوات التي يفتحها الناس بالفعل. المنصة المنفصلة التي تتطلب تسجيل دخول منفصل هي منصة لا يزورها أحد. انظر التكاملات لمعرفة كيفية الإرسال من أداة دردشة.
اجعله عاماً افتراضياً، مع مكافأة خاصة. الاعتراف العلني هو ما يمنح تقدير الموظفين من الأقران قيمته الاجتماعية. أما المكافأة نفسها فلا تحتاج إلى أن تكون مرئية، بل الأفضل ألا تكون كذلك، لأن قيمة مرئية تدعو إلى المقارنة.
اربطه بشيء محدد. اطلب جملة توضح ما فعله الشخص. عبارة "شكراً آنا" مجرد ضجيج. أما "شكراً آنا لإعادة بناء ميزة التصدير خلال ليلة واحدة حتى نجح العرض التوضيحي للعميل" فهي تقدير حقيقي، وهي تخبر الجميع الآخر بكيف يبدو العمل الجيد.
موّله، لكن ضع له سقفاً. امنح كل موظف مخصصًا صغيرًا للإرسال، يتجدد شهريًا أو فصليًا. مخصص لا يمكن إرساله إلى نفسك، وينتهي صلاحيته إذا لم يُستخدم، وهو صغير بما يكفي حتى لا يكون ذا أهمية مالية، ولكن كبير بما يكفي ليبدو حقيقيًا.
قِس التوزيع، وليس الحجم. الرقم الذي يهم هو نسبة الموظفين الذين تلقوا شيئًا ما، وليس العدد الإجمالي لعمليات الإرسال. إذا كان 20% من موظفيك يحصلون على 80% من التقدير، فالبرنامج يضخّم تحيزًا بدلًا من معالجته.
حافظ على سير تقدير الموظفين من المديرين جنبًا إلى جنب. ضع توقعًا صريحًا للمديرين بدلًا من افتراض أن قناة الأقران تغطي ذلك.
أفكار لتقدير الموظفين من الأقران تصمد أمام الزمن
أفضل أمثلة تقدير الأقران هي تلك البسيطة بما يكفي لاستخدامها دون عملية منفصلة، والمحددة بما يكفي لإظهار السلوك الذي يجري تقديره، والمنظمة بما يكفي لتجنب التحول إلى مسابقة شعبية.
بدل شهري للإرسال. يحصل كل موظف على قيمة ثابتة يمكنه إرسالها إلى زملائه، بأي تقسيم يختاره. تنتهي صلاحية القيمة غير المنفقة، مما يشجع على استخدامها.
على سبيل المثال، قد يستخدم أحدهم جزءًا من بدله الشهري لتقدير زميل بقى متأخرًا لحل مشكلة عميل، ثم يستخدم الباقي لتقدير شخص من فريق آخر جعل مشروعًا صعبًا أسهل.
تقدير مرتبط بالقيم. تُوسم عمليات الإرسال بقيمة من قيم الشركة، مما يمنحك بيانات عن السلوكيات التي تحظى فعليًا بالاهتمام. أبحاث SHRM تربط تقدير الموظفين القائم على القيم بنتائج أفضل في الاحتفاظ بالموظفين والتوظيف وضبط التكاليف، لا سيما عند استثمار واحد بالمئة على الأقل من كتلة الرواتب.
مثال عملي على ذلك هو تقدير زميل بشكل محدد لتجسيده سلوك "العميل أولاً" بعد أن حل مشكلة صعبة لأحد العملاء، بدلاً من مجرد إرسال شكر عام.
الترشيحات بين الفرق. سؤال شهري يطلب من الأشخاص تسمية شخص من خارج فريقهم يلتقط العمل الخفي الذي يتخطى حدود الوظائف.
يمكن أن يكون هذا ببساطة عن طريق السؤال: "من خارج فريقك سهّل عملك هذا الشهر؟" فهذا السؤال يغيّر مجموعة الأشخاص المؤهلين للنظر، ويجعل تقدير الموظفين أقل اعتماداً على من يراهم الموظفون كل يوم.
جولات إغلاق المشاريع. في نهاية المشروع، يقدّر كل من عمل عليه شخصًا آخر واحدًا. إنها محددة بوقت، لذا فالزخم ليس هو المشكلة.
يمكن لمدير المشروع أن يطلب من كل مشارك تحديد إسهام واحد ساهم بشكل جوهري في إنجاز المشروع، ثم نشر تقدير الموظفين في قناة المشروع مع إبقاء أي مكافأة مرتبطة به خاصة.
تقدير الموظفين من نظير لنظير للفرق عن بُعد. تحتاج الفرق الموزعة إلى هذا أكثر، لأن الشكر غير الرسمي في الممر غير موجود. دليلنا حول كيفية تقدير الموظفين عن بُعد يغطي مشكلة المسافة بالتفصيل.
مثال عن العمل عن بعد قد يكون تقدير شخص يساعد بانتظام الموظفين الجدد بشكل غير متزامن، أو يوثّق العمليات لزملائه في منطقة زمنية أخرى، أو يحل مشكلات كانت ستتطلب خلاف ذلك عقد اجتماع.
أمثلة حقيقية لبرامج تقدير الأقران
لا يحتاج برنامج تقدير الأقران الفعّال إلى نظام نقاط معقد. فبعض أقوى الصيغ هي طقوس صغيرة تجعل التقدير جزءاً من سلوك العمل المعتاد.
طقوس الإنجازات الأسبوعية. في نهاية كل أسبوع، يرشح أعضاء الفريق زميلًا ساهم عمله في دعم الفريق. ويكون التقدير علنيًا ومحددًا، مع إمكانية إرفاق مكافأة صغيرة اختيارية. والجزء المهم هو التحفيز: إذ يُطلب من الناس ملاحظة الإسهام بدلاً من انتظار أن يحدث التقدير تلقائيًا.
سلسلة التقدير. يعترف شخص بزميل له بسبب إسهام محدد، ثم يُطلب من ذلك الزميل أن يعترف بشخص آخر. وتخلق السلسلة إيقاعًا بسيطًا للتقدير عبر الفريق دون الحاجة إلى أن يعترف كل فرد بكل الآخرين.
ينبغي مراقبة البرنامج من حيث المشاركة المتبادلة. إذا استمرت نفس المجموعة الصغيرة في الاعتراف ببعضها البعض، فسيحتاج التنسيق إلى تحفيزات إضافية أو مشاركة عبر الفرق.
تبادل الخبرات. يتعرف الموظفون على زميل لهم من خلال منحه تجربة أو مكافأة يمكنه اختيارها بنفسه. تشرح رسالة التقدير ما قام به الزميل، بينما يختار المستلم كيفية استخدام المكافأة.
يعمل هذا بشكل جيد بشكل خاص عندما لا تعرض المكافأة قيمة نقدية. يظل تقدير الموظفين مرتبطًا بالمساهمة بدلاً من إنشاء ترتيب مرئي لمن حصل على أكبر مبلغ.
جولة تقدير بين الفرق. مرة واحدة في الشهر، يُطلب من الموظفين تقدير تقدير الموظفين لشخص خارج فريقهم المباشر. يكون هذا مفيدًا بشكل خاص في المؤسسات التي نادرًا ما ترى فيها الأقسام العمل الجاري في أماكن أخرى.
اختتام تقدير المشروع. في نهاية المشروع، يحدد كل مشارك زميلًا واحدًا ساهم عمله في جعل المهنة أسهل أو أسرع أو أفضل. والنتيجة هي مجموعة من الأمثلة المحددة للتعاون الجيد بدلًا من قائمة عامة من التهاني.
القاسم المشترك بين هذه الأمثلة ليس المكافأة، بل هو الهيكل المحيط بالتقدير: سؤال واضح، ومساهمة محددة، ولحظة مناسبة، واتساق كافٍ ليبني الناس العادة.
كيفية كتابة رسائل فعّالة لتقدير الموظفين من الأقران
الفرق بين التقدير والضجيج هو التحديد.
رسالة مثل "عمل رائع" لا تخبر المتلقي بشيء تقريبًا. رسالة تقدير الأقران المفيدة تحدد ما حدث، ولماذا كان مهمًا، وأي سلوك يجب تكراره حيثما كان ذلك مناسبًا.
على سبيل المثال:
بدلاً من: "شكراً على المساعدة."
جرّب: "شكراً على بقائك حتى وقت متأخر لإعادة بناء تصدير بيانات العميل. لقد سمح لنا ذلك بإجراء العرض التوضيحي في الوقت المحدد."
بدلاً من: "عمل جماعي رائع."
جرّب: "لقد لاحظتَ مشكلة التسليم بين فرقنا ووثّقتَ العملية قبل أن تسبب تأخيراً آخر. لقد جعل ذلك الإصدار التالي أكثر سلاسة بكثير."
بدلاً من: «شكرًا لإشراك Sam في عملية التهيئة.»
جرّب: «شكرًا لتخصيصك وقتًا لـ Sam خلال أسبوعهم الأول والإجابة عن الأسئلة التي لم يخطر لأحد أن يوثّقها. لقد جعلت ذلك الانتقال أسهل بكثير.»
بدلًا من: «عمل جيد في المشروع.»
جرّب: "لقد أبقيتَ العميل على اطلاع عندما تغيّر الجدول الزمني، وقدّمتَ للفريق ملاحظات واضحة بعد كل مكالمة. لقد منع ذلك موقفًا صعبًا من أن يتحول إلى موقف أكبر."
كما تمنح هذه الرسائل المديرين أدلة مفيدة على المساهمات التي تحدث خارج عمليات تقييم الأداء الرسمية.
التقدير والامتنان ليسا الشيء نفسه
ثمة تمييز يستحق أن يُوضَّح قبل أن تصمّم أي شيء، لأنه يغيّر ما ينبغي لتقدير الموظفين المتبادل أن يكافئه. Harvard Business Review يطرح الحجة بأن التقدير والامتنان يؤديان وظائف مختلفة ولا يمكن الاستغناء عن أحدهما بالآخر.
يستجيب التقدير لنتيجة أو سلوك محدد، ما يعني أنه يعتمد على وجود نتيجة يمكن الإشارة إليها. أما الامتنان فيقدّر الشخص ومساهمته المستمرة، ما يعني أنه متاح دائمًا حتى في ربع هادئ.
تتميز قنوات الأقران بكفاءة استثنائية في النوع الثاني. فالزميل أفضل بكثير من المدير في ملاحظة أن شخصًا ما يساعد الآخرين باستمرار، أو يتحلى بالصبر مع الموظفين الجدد، أو يوثق به بطرق لا تظهر أبدًا في تقرير التسليم. إن تصميم برنامج للأقران يكافئ النتائج المرئية فقط يهدر تلك الميزة ويعيده إلى نفس مجموعة الإنجازات الضيقة التي يقر بها المديرون بالفعل.
الأثر العملي يكمن في السؤال المطروح. فطلبُ识别... طلب التعرف على إنجاز من الناس يُنتج تيارًا رقيقًا من البديهيات. أما سؤالهم عمّن جعل عملهم أسهل هذا الشهر فيُنتج شيئًا لم يكن المديرون ليكتبوه فعلًا.
تمويل التقدير بين الزملاء دون فقدان السيطرة
السؤال الذي يطرحه كل فريق مالي بشأن التقدير بين الزملاء هو: كيف تمنعه من أن يتحول إلى بند مالي غير محدود السقف. والإجابة هي نموذج البدل: يحمل كل موظف قيمة ثابتة ومحدودة السقف وغير قابلة للتحويل، تُجدَّد وفق جدول زمني. إن أقصى التزامك المالي هو عدد الموظفين مضروبًا في البدل مضروبًا في عدد الفترات، وهو معروف مسبقًا.
ينبغي أن تكون المكافأة نفسها شيئًا يختاره المتلقّي، للسبب ذاته الذي يجعل ذلك ضروريًا في أي برنامج لتقدير الموظفين. فزميل يرسل لك قيمة تحوّلها إلى عشاء أو فترة مساج في فترة ما بعد الظهر يترك أثرًا مختلفًا تمامًا عن رصيد نقاط يقبع في بوابة إلكترونية. ولأن Mojo Experience Card لا تنتهي صلاحيتها أبدًا ولا تُظهر أي سعر، فالمتلقّي ليس تحت ضغط موعد نهائي، ولا أحد يقارن المبالغ.
للإرسالات منخفضة القيمة وعالية التكرار من هذا النوع تحديدًا، راجع هدايا تقدير الموظفين. يغطي Mojo Moment Programme الإرسال من الأقران إلى جانب الإرسال من المديرين والمناسبات الآلية، بسعر 12 دولارًا لكل موظف مشترك شهريًا مع الفوترة سنويًا، وبحد أدنى سنوي قدره 3,000 دولار وقيمة الهدية تُموَّل بشكل منفصل بالقيمة الاسمية. لا هوامش أسعار، ولا رسوم لكل بطاقة، ولا عمولات، ولا رسوم على البطاقات غير المستردة. انظر التسعير.
قياس ما إذا كان التقدير بين الأقران يعمل
أربعة أرقام تخبرك بمعظم ما تحتاج إلى معرفته.
التغطية. النسبة المئوية للموظفين الذين حصلوا على تقدير الموظفين خلال الفترة. هذا هو العنوان الرئيسي. ارتفاع التغطية يعني أن البرنامج يصل إلى أبعد من ذلك.
التوزيع. حصة تقدير الموظفين التي تذهب إلى العشر الأعلى من المستلمين. إذا كانت ترتفع، فلديك مشكلة شعبية.
معدل المديرين. النسبة المئوية للمديرين الذين أرسلوا شيئًا ما. إن البرنامج الذي يعتمد على الأقران والذي يتراجع فيه مشاركة المديرين ينحرف نحو نمط الفشل المذكور أعلاه.
الاسترداد. النسبة المئوية من القيمة المرسلة التي تم استردادها فعليًا. إن انخفاض معدل الاسترداد يعني أن المكافأة غير مرغوبة، مما يعني أن التقدير لا يترك أثره أيضًا.
يمكنك أيضًا مراجعة تقدير الموظفين حسب الفريق والموقع ومدة الخدمة ومجموعة المستلمين. يمكن لهذه التقسيمات أن تكشف ما إذا كان البرنامج يصل إلى الأشخاص الذين صُمم للوصول إليهم أم أنه يكتفي بتعزيز الموظفين الذين يحظون بالفعل بأكبر قدر من الظهور.
الأسئلة الشائعة
ما هو تقدير الأقران لبعضهم البعض؟
تقدير الأقران لبعضهم البعض هو قيام الزملاء في نفس المستوى بتقدير عمل بعضهم البعض، بدلاً من أن يأتي التقدير من المديرين فقط. فهو يلتقط الإسهامات التي لا يراها المديرون ويحمل مصداقية لأنه يأتي من أشخاص يفهمون العمل بشكل مباشر.
ما هي بعض أمثلة تقدير الأقران؟
تشمل الأمثلة المفيدة بدلات التقدير الشهرية، والتقدير المرتبط بالقيم، والترشيحات بين الفرق، والتقدير عند إغلاق المشاريع، وطقوس الإنجازات الأسبوعية، وسلاسل التقدير، والمكافآت القائمة على التجارب. أقوى الأمثلة هي تلك التي تكون محددة بشأن ما فعله الزميل ولماذا كان ذلك مهماً.
هل التقدير من الأقران أفضل من التقدير من المديرين؟
لا، إنه يعمل جنباً إلى جنب معه. وجدت Gallup أن التقدير الأكثر رسوخاً في الذاكرة يأتي من المدير 28% من الوقت ومن الأقران 9% من الوقت، لذا فإن تقدير الموظفين من الأقران يضيف طبقة بدلاً من أن يحل محل دور المدير. البرامج التي تسمح للمديرين بالتراجع بمجرد وجود قناة للأقران عادةً ما تقلل إجمالي تقدير الموظفين.
كيف تمنع تقدير الأقران من أن يصبح مسابقة شعبية؟
قِس التوزيع بدلاً من الحجم، واطلب جملة محددة عما فعله الشخص، وأضف محفزات توجه الانتباه إلى الخارج، مثل الترشيحات الشهرية عبر الفرق. إذا كانت حصة صغيرة من الموظفين تتلقى معظم التقدير، فإن البرنامج يضخّم الظهور بدلاً من مكافأة الإسهام.
كيف تضع ميزانية لتقدير الموظفين من نظير إلى نظير؟
استخدم ميزانية محددة سقفاً لكل موظف، تُجدَّد شهرياً أو فصلياً ولا يمكن تحويلها لنفسك. الحد الأقصى للإنفاق هو عدد الموظفين مضروباً في الميزانية مضروباً في عدد الفترات، وهو رقم ثابت يمكنك الموافقة عليه مسبقاً بدلاً من بند مفتوح.
ما هي المكافآت الأنسب لتقدير الموظفين من الأقران؟
مكافآت صغيرة القيمة يختارها المتلقي بنفسه. تعمل بطاقات الهدايا التجريبية بشكل جيد لأنها تحوّل شكر زميل العمل إلى شيء يستمتع به الشخص فعلاً، ولأن المكافأة التي لا تنتهي صلاحيتها أبداً ولا تُظهر سعرهاً تتجنب كلًا من المواعيد النهائية والمقارنة بين الزملاء.
كيف تجعل تقدير الموظفين من الأقران ناجحاً مع الفرق العاملة عن بُعد؟
ضع التقدير في الأدوات التي يستخدمها الموظفون العاملون عن بُعد بالفعل، وشجّع الناس على تقدير الإسهامات التي تحدث خارج فريقهم المباشر، واجعل التقدير مرئياً حتى عندما تكون المكافأة المرتبطة به خاصة. فهذا يحل محل بعض التقدير غير الرسمي الذي يحدث بشكل طبيعي في مكتب مشترك.
تفكر في برنامج تقدير الموظفين من الأقران إلى الأقران؟
احجز مكالمة مدتها 30 دقيقة وسنصمم نموذج البدل وفقًا لعدد موظفيك.